Обратите внимание, что признательность не всегда должна быть связана с работой. Да, можно оценить навыки, таланты и способности, которые коллеги привносят в организацию, и то, как они помогают компании (отделу или вам) быть более эффективными и успешными. Но люди – нечто большее, чем производственные единицы. Сотрудники ценны не только тем, как много они успевают сделать.
(Проблема соотношения между признательностью и уровнем производительности сложна. Тема более подробно рассматривается и обсуждается в книге доктора Уайта «Живое рабочее место: преодоление препятствий на пути создания культуры признательности»).
Заключение
Лидерам очень важно точно понимать концепцию признательности и ее роль в успешных организациях. Некоторые ошибочно полагают, что речь идет о том, как «заставить людей чувствовать себя хорошо». Другие же руководители пытаются использовать признательность и признание с единственной целью получения финансовой выгоды. Поступая таким образом, они рискуют, прибегая к манипуляции, а это может серьезно подорвать доверие к рабочим отношениям.
В случае с искренней признательностью, выигрывают все заинтересованные стороны: сотрудник, руководитель, организация, клиенты, а также семья и друзья сотрудника, которые получают выгоду в виде более позитивного, мотивированного человека. Очень важно иметь в виду значительный «возврат инвестиций», вложенных в обучение сотрудников тому, как эффективно демонстрировать признательность друг к другу. Это улучшает функционирование, сокращает потери ключевых сотрудников и создает более позитивную рабочую среду, обеспечивая полноценный возврат инвестиций вашей компании.
ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД
1. Если вы управляющий бизнесом или руководитель организации, подумайте о сотрудниках, уволившихся в течение последнего года. Возможно, было бы целесообразно поговорить с их коллегами и понять причину (причины), по которой они ушли (или пообщаться с человеком, который проводил с ними выходное собеседование).
2. Если вам известны эти причины, что вы сделали для решения высказанных ими проблем?
3. Проводили ли вы мониторинг вовлеченности сотрудников в течение последних двух лет? Какие результаты были получены? В каких областях сотрудники сообщают о положительных результатах? Что хотелось бы улучшить?
4. Поскольку «чувство признательности» является одним из основных факторов вовлеченности сотрудника, обращайте внимание (или проведите опрос), насколько ваш персонал чувствует себя ценным.
Глава 3
Признательность: менеджеров и коллег
Когда мы впервые начали применять «5 языков» к рабочим отношениям (еще в 2009–2010 гг.), первоначальная цель – научить выражать признательность на работе – была направлена на руководителей и менеджеров. Широкое распространение (в то время) получило мнение, что именно поведение лидеров было одним из наиболее важных факторов, влияющих на культуру на рабочем месте. Поэтому мы пришли к выводу, что нужно попытаться научить руководителей и менеджеров эффективно выражать признательность членам своей команды.
И хотя это было хорошей отправной точкой, мы быстро поняли, что фокусироваться исключительно на менеджерах и руководителях – мало. Постепенно пришло осознание важности признательности со стороны коллег, когда один из участников тренинга заметил: «Хорошо, что руководитель учится демонстрировать признательность.
Мне важно это. Но еще хотелось бы научиться подбадривать Шейлу [коллегу] в трудный для нее день».
Исторически сложилось так, что большинство традиционных программ признания заслуг сотрудников возлагали большую часть, если не всю ответственность за признательность, на плечи менеджеров или руководителей. Это печально и влечет негативные последствия.
Очевидно, что привлекать внимание к работе, выполняемой сотрудниками, – хорошая привычка для руководителя. Когда команда чувствует свою ценность, развивается чувство преданности и эмоциональной вовлеченности в выполнение миссии организации. Но замыкать всю ответственность за поддержку и признательность сотрудникам исключительно на менеджерах и руководителях часто попросту нереально:
• менеджер чрезмерно обременен попытками выразить признательность своей команде;
• сотрудники недовольны руководителем, потому что не чувствуют достаточной благодарности за выполненную работу;
• руководитель может отчаяться из-за своей неспособности постоянно поощрять всех подчиненных;
• общий негатив и разочарование могут охватить персонал, несмотря на попытки руководителя вести себя позитивно и обнадеживающе по отношению к коллегам.
Как изменилась обстановка на работе
С тех пор как мы запустили первое исследование, трудовая культура резко изменилась, в основном из-за притока миллионов молодых сотрудников (позднее поколения X, миллениалов, а теперь и поколения Z), а также из-за достижения пенсионного возраста старшего поколения.
Молодежь часто сильно отличается от сотрудников предшествующих поколений в том, что касается отношений на рабочем месте.
Молодые сотрудники, как группа, стремятся к большему сотрудничеству в выполнении задач. Они хотят работать совместно. К примеру, в формате мозгового штурма собрать все идеи для решения проблемы, а затем делегировать задачи отдельным людям. А некоторые предпочитают вести проект вместе, в командах из двух-трех сотрудников. В любом случае, акцент во многих рабочих условиях на отдельные, разрозненные задачи значительно уменьшился.
Во-вторых, по мере того как возрастает количество молодых сотрудников, отношения между начальником и подчиненным постепенно теряют свое значение. В последние десятилетия были распространены такие высказывания, как «люди не уходят с работы, они уходят от руководителя» – и это, по-видимому, точно отражало точку зрения сотрудников того времени.
Влияние непосредственного руководителя на удовлетворенность работой сотрудника, вовлеченность и эффективность в настоящее время значительно меньше, чем раньше (хотя это по-прежнему сильно варьируется в зависимости от отрасли и национальной культуры). В рамках исследования вовлеченности сотрудников в ряде компаний, выяснилось, что счастье сотрудников гораздо более тесно связано с взаимоотношениями с коллегами, чем с непосредственными руководителями (на 23 %).
Значение признательности коллег
Несмотря на то, что большинству сотрудников нравится получать положительные отзывы от руководителей, поддержка и ободрение со стороны коллег постепенно приобретают все большее значение. Ценность комплимента или комментария коллеги о том, насколько ценным оказался Ваш вклад в успех проекта, для все большего числа сотрудников возрастает.
Более того, коллегам часто очень интересно узнать, как поддерживать друг друга. Они говорят следующее: «Я очень хочу научиться поддерживать своих коллег и знать, как подбодрить их». Хотя никто никогда не говорил, что ему не нужна благодарность руководителя, многие работники, похоже, понимают, что начальник может быть не в состоянии оказать всю необходимую поддержку.
