За обвинениями в «диснеите» кроется основной вопрос: какую из визуальных стратегий – сохранение исторического облика, его имитацию или творческое воссоздание – стоит признать наиболее этически обоснованной. Если стратегии, основанные на тематическом представлении, максимально облегчают восприятие материала, сама симуляция выводит производство пространства из присущего ему контекста, таким образом осложняя его критическое декодирование. Более того, симуляция является экономически выгодной, поскольку дает возможность разрабатывать новые продукты с учетом особенностей рынка, а также экспортировать все это на новые рынки, главным образом в Японию и Юго-Восточную Азию. Подобным же образом симуляция дает архитектурным и арт-критикам почву для обсуждения, льет риторическую воду на критическую мельницу. Архитектурный критик из Boston Globe встает на защиту псевдонеогеоргианской офисной башни, построенной в Бостоне архитектором Робертом А.М. Стерном, на том основании, что это «архитектура века симуляции» (Campbell 1992). Далее он восхищается тем, как социальной неоднородности и неорганизованности служащих противопоставляется очевидная эстетическая гармония и политическая целостность, которую подразумевали в своих творениях архитекторы настоящего неогеоргианства в начале XX века. Архитектура постмодерна в сочетании с новой волной презрения к формальностям делают общественное пространство вместилищем спонтанности и хаоса. Но для чего и какой ценой? «Длинноволосый курьер в велосипедных шортах… одним своим присутствием делает из здания театральную декорацию… Девушка-юрист в кроссовках и наушниках, просто находясь в этом помещении, волшебным образом преображает [здание] в музей мертвой культуры и сама становится туристом в этом музее».
Диснеймир как индустрия услуг
Подобно тому, как Диснеймир формирует принципы репрезентации пространства, он также вполне сознательно становится образцом для сферы услуг. Опрос, проведенный среди «сотен экспертов» агентством U. S. News & World Report (July 9, 1990, 74), показал, что Компания Уолта Диснея является лучшим предприятием США в сфере услуг, опережая компании розничной торговли Nordstrom и L.L. Bean. «Диснея» оценили за хорошую укомплектованность персоналом, чистоту и внимательных сотрудников. Если перевести это на язык журнала Harvard Business Review и прочих глашатаев управленческой мысли, это означает, что конкурентные преимущества компании, предлагающей услуги, зависят от качества этих услуг – то есть от того, насколько внешне и эмоционально привлекательно выглядит рабочая сила. Действительно, в течение всех 1980-х годов авторы Harvard Business Review в равной степени подчеркивали необходимость снижения себестоимости и налаживания контакта с потребителем. Обычно умозрительный продукт услуги оказывается по сути социально сконструированным взаимодействием («моментом истины» в терминологии индустрии услуг), в котором работник в большей степени ответственен за управление впечатлением, чем за «настоящую» работу. Диснеймир, безусловно, создает настоящий продукт всеми обозначенными выше способами: чистота, визуальная целостность, общественный порядок. Именно функциональная надежность этого продукта сделала успешным экспорт диснеевских тематических парков из США (и международный успех сетей ресторанов быстрого питания отчасти объясняется этим же). Нельзя, однако, забывать, что персонал Диснеймира выбивается из сил, чтобы каждый посетитель получил гарантированную порцию веселья.
Обязанности, возлагаемые на работников Диснеймира, схожи с обязанностями стюардесс (исторически – женской профессии, см.: Hochschild 1983) и официантов в дорогих, но не слишком претенциозных ресторанах. Если женская занятость такого рода в сфере обслуживания получила название эмоционального труда (emotional labor), работу, выполняемую сотрудниками Диснеймира, можно назвать трудом, вызывающим эмоции (emotive labor). На передовой, в прямом контакте с посетителями часто трудятся артисты – актеры или музыканты, которые только рады возможности надеть костюм и что-нибудь сыграть. Вместе с официантами и некоторыми продавцами эти работники становятся воплощением потребительского опыта. Они скорее «работают в образе», нежели продают продукт. Их наняли потому, что они привносят в работу свой культурный капитал, накопленный вне рабочего места. Их способность имитировать душевную близость с клиентом сродни той, что демонстрируют успешные продавцы одежды: если это женщина, то она – само воплощение «стиля», если мужчина – часто гей – он раскроет «потенциал» вещи для гардероба (Peretz 1992).
Представление об идеальном работнике сферы услуг заметно отличается от «постфордизма» – некоторые критики усматривают его в современных принципах организации промышленного производства. В противоположность постфордистскому представлению о трудовом процессе как требующем гибкости, самостоятельности и умственного вовлечения, многие предприятия сферы услуг, напротив, строят рабочую политику на предельной стандартизации труда, многоступенчатой системе управления и монотонно повторяющихся действиях. Поскольку непосредственный контакт с клиентом чрезвычайно важен, а начальство не в состоянии постоянно напрямую отслеживать его выполнение, качество продукта зависит от стандартизации поведения обслуживающего персонала. В модели Диснеймира для этого необходим конкурсный отбор, обучение, четко определенная корпоративная культура, целью которой являются и отождествление работника с компанией, и выработка самодисциплины. «Заставить людей улыбаться невозможно, – говорит директор трехдневных обучающих семинаров, которые Компания Уолта Диснея проводит для топ-менеджеров других компаний. – За одно посещение каждый гость Диснеймира видит в среднем 73 работника. Мы, конечно, не в состоянии контролировать каждого из них на протяжении всего рабочего дня, вместо этого мы стараемся, чтобы они восприняли нашу корпоративную культуру» (McGill 1989).
Этот урок пригодится компаниям, чей бизнес зависит от местных представителей. Производитель домашних систем сигнализации, посетивший диснеевские тренинги для управленцев, говорит: «Контролировать “момент истины” на местах можно только через создание культуры, которая дает нашим работникам представление о том, что хорошо, а что плохо. Если мы хотим конкурировать с японцами, нам нужно развивать именно это направление». Администратор больницы в Нью-Йорке также применил стратегии Диснеймира при решении проблемных ситуаций в больнице: «У них длинные очереди, посетителям приходится подолгу ждать, и у нас складывается похожая ситуация, когда ломается какое-то оборудование и людям приходится ждать дольше, чем хотелось бы» (McGill 1989).
Программы обучения сотрудников складываются в Диснеевский университет. Обязательный для сотрудников-первокурсников курс «Традиции» – это однодневная обзорная экскурсия по всей территории и демонстрация слайдов. Так новобранцам преподают историю компании через ее основные продукты и образы. Затем начинаются занятия по диснеевскому языку, на котором персонал называют «исполнителями ролей», а выход на работу – «выходом на сцену». Правила профессионального поведения преподаются в форме слоганов, например: «Чем занимается “Дисней”? Он делает людей счастливыми» и «Не зацикливайся на себе, сконцентрируйся на работе» (McGill 1989). Работники на руководящих должностях, связанных с непосредственным контактом с посетителями, называются «лидерами» и должны посещать занятия по развитию лидерства и уроки по оценке эффективности деятельности своих подчиненных. Кроме того, все лидеры проходят единовременный курс под названием «Вы создаете счастье», на котором их обучают разрешать конфликтные ситуации и правильно реагировать на жалобы посетителей. Время от времени работники должны посещать эти занятия, чтобы не угасла преданность корпоративным правилам обслуживания или, как выразился один бывший сотрудник Диснейленда, чтобы «пополнить запасы волшебной пыльцы»
[21].
