Старший редактор HBR Пол Хемп и редактор HBR Томас Стюарт беседовали с Сэмом Палмизано о стратегическом значении новых ценностей для IBM.
Обычно корпоративные ценности — всего лишь красивые заявления, которые не оказывают почти никакого влияния на деятельность компании. Почему вы решили, что ваши ценности — это нечто большее?
Взгляните на портрет Тома Уотсона-старшего, висящий в нашем холле. Кажется, что он смотрит прямо на тебя и видит тебя насквозь. Это был жесткий человек, капиталист, который хотел, чтобы IBM приносила деньги. Много денег. Но при этом у него хватило таланта поставить дело таким образом, чтобы компания продолжала процветать и после его ухода, на протяжении более чем 50 лет.
Сложный организм — каковым и является компания — должен адаптироваться к переменам. Именно ценности (их можно называть устоями, принципами, правилами, даже ДНК) позволяют компании изменять все — от продуктов до стратегии и бизнес-модели, — сохраняя при этом верность своим принципам, своей миссии и самой себе.
К сожалению, с течением времени основные установки Уотсона стали пустым звуком. От «уважения к личности» осталось одно название. «Стремление к совершенству» обернулось высокомерием: мы перестали прислушиваться к рынку, к потребителям и друг к другу. Наш успех был таким огромным и таким долгим, что мы перестали обращать внимание на чужое мнение. Поэтому, когда рынок изменился, компания едва не прекратила свое существование. Наш штат — а это более 400 000 человек — пришлось сократить наполовину. Можно сказать, что за несколько лет мы уволили среднего размера город — какой-нибудь Провиденс штата Род-Айленд.
Тот, кто проходит через такое, понимает: в компании непорядок с ценностями. Но я надеюсь, что именно ценности снова помогут нам: мы сможем осуществить серьезные перемены и справиться с теми грандиозными задачами, которые стоят перед нами.
По-моему, для сплочения и мотивации такого большого и разноликого коллектива, как наш, прочная система ценностей совершенно необходима. У нас почти треть миллиона сотрудников, которые обслуживают клиентов в 170 странах. Деятельность 40 % из них не требует ежедневного присутствия в офисе: одни работают на территории клиента, другие — дома, третьи постоянно находятся в разъездах. Учитывая давнюю традицию IBM брать на работу молодых, обучать их и обеспечивать пожизненное трудоустройство, нельзя не отметить важную особенность современного этапа: половина нынешних сотрудников работает в компании менее пяти лет. Это связано с недавними приобретениями, а также с относительно новой практикой найма профессионалов с большим опытом работы. В последнее время мы ежегодно нанимаем 20 000–25 000 человек.
В общем, вы постепенно восстанавливаете население Провиденса!
Совершенно верно. Но как направить усилия этого многообразного и постоянно меняющегося сообщества талантливых людей на достижение общей цели? Как заставить их со всею страстью стремиться к ней?
Можно, конечно, прибегнуть к традиционным приемам вертикального управления. Но они не будут работать — ни в IBM, ни во многих других компаниях XXI века. В крупных коллективах, состоящих из высококвалифицированных специалистов, командные методы управления неэффективны. Я имею в виду не только исследователей, инженеров и консультантов. У нас более 200 000 сотрудников имеют степень бакалавра, и генеральный директор не может построить их и заставить выполнять приказы. Или сказать: вот вам принципы, которые вы должны принять как свои собственные. Они для этого слишком умны.
Но даже если бы наши люди приняли эту традиционную иерархическую модель, ее не примут клиенты. Опыт IBM показал, что вертикальная система порождает бюрократию, препятствующую быстроте, гибкости и инновациям, а именно это нужно сегодня клиентам. Итак, по-вашему, ценности — это то, что управляет поведением работника в отсутствие начальства?
Да, я имею в виду систему управления, основанную на ценностях. Если вдуматься, то оптимального способа организации IBM вообще не существует. Нас традиционно считают большой, преуспевающей, «хорошо управляемой» компанией. Это, конечно, приятно. Но в нынешних быстро меняющихся условиях как раз это и опасно: тут легко скатиться к бюрократизации системы, когда проблемы анализируются долго и осторожно, а решения принимаются слишком медленно.
Посмотрим, как организована IBM. Мы работаем в 170 странах, у нас более десятка потребительских сегментов и порядка 60–70 основных продуктовых линеек. Если представить все это в виде трехмерной матрицы, то в ней окажется свыше 100 000 ячеек. И в каждой нужно ежедневно подводить баланс, принимать решения, распределять ресурсы, искать компромиссы. Управлять всем этим хозяйством централизованно — затея совершенно безумная.
А если нельзя оптимизировать бизнес IBM через организационную структуру или волевым решением руководства, остается одно — доверить управление самим сотрудникам, приложив все усилия к тому, чтобы их действия были верными. Под верными действиями я подразумеваю не только соблюдение этических или правовых норм — это само собой разумеется. Я имею в виду решения, которые поддерживают и продвигают стратегию и бренд IBM, формируют ее культуру. Вот почему ценности в нашем понимании — это не «мягкая» сущность, это основа нашей деятельности, краеугольный камень системы децентрализованного принятия решений. Есть простое правило: подчиненные делают не то, что нужно, а то, что вы контролируете. Но я уверен, что в наше время за всеми не уследишь. Вместе с тем давать подчиненным полную свободу, оставлять их без всякого руководства тоже нельзя. Нужно создать систему управления, которая позволит наделять сотрудников властью и станет основой для принятия решений, соответствующих духу IBM.
Как новые ценности помогают продвигать стратегию IBM?
Двенадцать лет назад 60 % нашего бизнеса приходилось на компьютерное оборудование и около 40 % — на программное обеспечение и корпоративные услуги. Сейчас соотношение прямо противоположное. Когда компания занимается производством, управление обычно сводится к предписаниям: «Ты делаешь то, а ты — это». Но предприятию, основанному на знаниях, нужна совершенно иная бизнес-модель.
Во-первых, брендом сейчас становятся не продукты, а люди. Раньше планке, установленной брендом IBM, должны были соответствовать наши продукты, теперь — и в большей степени, чем когда бы то ни было, — наши люди. Чтобы добиться этого, надо руководить, опираясь на систему ценностей.
Во-вторых, ИТ-промышленность продолжает двигаться в сторону интеграции. В 1980–1990-х годах в отрасли господствовала специализация: составляющие компьютерной системы — процессоры, устройства хранения данных, программное обеспечение — производили разные компании. Это едва не погубило IBM, которая изначально была вертикально-интегрированным поставщиком компьютерных решений.
Теперь же потребители хотят получать и компьютерные продукты, и услуги от одной и той же фирмы, способной предложить комплексное решение их бизнес-задач. И это открывает перед IBM огромные перспективы: из всех компаний ИТ-области мы обладаем, по-видимому, самым широким ассортиментом продуктов, услуг и ноу-хау. Но при этом перед нами встает сложнейшая задача: создавать единое решение, обеспечивающее все потребности отдельного заказчика, силами команд, у которых разные финансовые цели и стимулы.
