Обычно проблема объединения коллектива возникает после крупных слияний. У нас же интеграция персонала стала ответом на интеграцию отрасли. Для поддержания такого сотрудничества нужен набор директив, определяющих каждое наше решение. Словом, те же самые ценности.
А что происходит, когда меняется стратегия?
Когда рынок меняется и появляются новые технологии, обязательно возникают новые стратегии. Именно поэтому нам нужны были ценности, которые помогли бы IBM быстро перестроить стратегию и, подобно «Установкам» Уотсона, долго служили бы компании, проводя ее через экономические и геополитические изменения.
Как вам удалось сформировать новые ценности?
Система ценностей появилась у IBM почти сто лет назад. Тогда, в 1914 году, Томас Уотсон мог сказать: «Вот наши установки: изучите их и руководствуйтесь ими». Это было в духе времени и поэтому сработало. Но 90 лет спустя новые ценности невозможно было ввести просто потому, что кому-то из наших начальников вдруг пришло это в голову. В процесс создания системы ценностей необходимо было вовлечь сотрудников компании, а за основу, разумеется, мы приняли «Установки» Уотсона.
Опросив сначала 300 высших руководителей, а потом более тысячи сотрудников IBM, мы выявили три по-настоящему значимые ценности (см. врезку «Преемственность и перемены»). Но я хотел, чтобы в обсуждении этих ценностей участвовали все работники компании. Тогда и был организован форум ValuesJam — разговор всех сотрудников, проведенный в корпоративной сети в режиме реального времени.
А какое впечатление произвел джем-сейшен на вас? Не было ощущения, что вы открыли ящик Пандоры?
Я подключился к форуму, когда находился в Китае. Из-за смены часового пояса не мог заснуть, поэтому написал сразу кучу сообщений на разные темы (см. врезку «Cэм вступает в перепалку»). Электронные споры были жаркими и беспорядочными. К этому я привык: мы уже проводили три или четыре подобных мероприятия. Но никто не ожидал, что эта тема вызовет такой взрыв эмоций.
Когда в 1993-м в IBM пришел Лу Герстнер, вокруг все полыхало. Шли даже разговоры о закрытии компании. Но он проявил себя блистательно. Этот человек, пришедший со стороны, сумел направить коллективный порыв десятков тысяч людей вроде меня на спасение организации и смену ее курса. Вне всякого сомнения, это одна из самых великих спасательных операций в истории бизнеса. Но сложность задачи заключалась не в том, чтобы мобилизовать людей: большинство сотрудников IBM и так были готовы сделать что угодно, лишь бы сохранить компанию и свои рабочие места. Задача Лу состояла в том, чтобы убедить команду в правильности избранного пути.
Ну а когда обстановка улучшилась, возникла опасность другого рода. На сей раз нам грозило самоуспокоение. Наши финансовые показатели росли, мы стали опережать конкурентов, и многие, устав от десятилетия перемен, стали поговаривать: «Ну а теперь-то зачем делать по-другому? Руководство может обновляться, но стратегия в своей основе правильная. Зачем мне меняться?» С этой проблемой, кстати, сталкиваются все руководители преуспевающих компаний.
Итак, задача изменилась. Людей теперь нужно объединять не угрозой банкротства, а общими надеждами и устремлениями. Наша цель — увлечь сотрудников перспективой вновь превратиться в самую крупную компанию мира. И наши сотрудники отчетливо ощущают эту потребность, что и продемонстрировал джем-сейшен.
Какие темы обсуждались наиболее активно?
Было замечательное единодушие по поводу того, что мы все ценим. Предметом обсуждения были, собственно, не сами ценности, а то, хочет ли и может ли IBM сегодня жить в соответствии с ними.
Скажем, все понимают необходимость реинтеграции компании. Но некоторые стали жаловаться — и вполне обоснованно — на препятствия, с которыми они сталкиваются на этом пути. Описывались крайне неприятные ситуации, например: «Я в Токио разрабатываю программное обеспечение для клиента, использующего модульные серверы, и мне прямо сейчас нужен программист, который работает в Остине. Но я не могу просто вызвать его сюда. Сначала мне нужно оформить финансовые документы, чтобы оплатить его работу!»
Нам, конечно, очень помогает глобальный и постоянно доступный интранет, но тут дело не в технологии. Думаю, мы бы нашли способ организовать эту дискуссию в масштабе компании, если бы интранета не было (о том, как проходил джем-сейшен, см. врезку «Как дирижировали ValuesJam»).
Преемственность и перемены
НОВЫЕ ЦЕННОСТИ IBM — ПРОДОЛЖЕНИЕ ДАВНИХ ТРАДИЦИЙ КОМПАНИИ. В 1914 году основатель International Business Machines Corporation Томас Уотсон-старший сформулировал три принципа, известных под названием «Основные установки»:
• уважение к личности;
• наилучшее обслуживание потребителей;
• стремление к совершенству.
Хотя эти принципы обеспечивали успех IBM на протяжении большей части ХХ века, от них в конце концов осталось одно название. Это, по мнению Сэма Палмизано, привело к тому, что компания не смогла отреагировать на рыночные перемены в начале 1990-х годов, и это едва не стало причиной банкротства.
В феврале 2003 года, меньше чем через год после вступления в должность, Палмизано на встрече с 300 топ-менеджерами IBM предложил пересмотреть ценности, чтобы реинтегрировать расползающуюся компанию. В качестве возможной основы для выработки новых ценностей он предложил четыре понятия, три из которых были взяты из «Основных установок» Уотсона:
• уважение;
• потребитель;
• совершенство;
• инновация.
Был проведен «пробный маркетинг» этих идей с помощью опросов и фокус-групп, в которых приняли участие более тысячи сотрудников IBM.
В результате появились три «предлагаемые ценности», которые обсуждались на проведенном в июле 2003 года ValuesJam:
• приверженность интересам потребителя;
• совершенство через инновации;
• цельность, вызывающая доверие.
Используя систему под названием jamalyzer, основанную на разработанной IBM программе e-Classifier и способную обрабатывать постоянно меняющийся текст, аналитики компании изучили все, что написали участники ValuesJam, — текст объемом более миллиона слов. По итогам анализа были выявлены некоторые новые темы. Например, многие говорили, что конкуренция между отделами IBM наносит ущерб компании в целом. Высказывались предположения, что это вызвано нехваткой доверия. Фразу «цельность, вызывающая доверие» признали слишком расплывчатой. Некоторые понимали эту фразу так же, как «уважение к личности» — одну из прежних «Основных установок», которые сегодня многие считают устаревшими. Кроме того, понятие «доверие» воспринималось неоправданно узко — только как доверие менеджеров к сотрудникам, и таким образом за рамками понятия оставалось доверие сотрудников друг к другу и к контрагентам за пределами компании.
