Как происходят изменения в организациях
Исследования показали, что существуют два основных типа организационных изменений: одни происходят за счет энергичных, решительных мер, другие являются следствием эволюционного развития. В первом случае перемены носят скачкообразный характер и часто навязываются организации извне либо в приказном порядке спускаются сверху в связи с появлением новых технологий, нехваткой или избытком важнейших ресурсов, внезапным изменением законодательных требований, рыночной или политической ситуации. В подобных обстоятельствах преобразования обычно происходят стремительно и нередко довольно болезненно. Эволюционные изменения, напротив, осуществляются размеренно, плавно, постепенно, «снизу». Со временем компания полностью и надолго преображается — и это достигается без особых потрясений.
В литературе по менеджменту часто можно встретить рассуждения о высокой результативности эволюционного подхода к изменению корпоративной культуры. Например, в своей статье «Другой герой нам не нужен»
[2] Джозеф Л. Бадаракко-младший заявляет, что наиболее эффективные лидеры, служащие для нас примером, — зачастую как раз люди, остающиеся вне поля зрения и осуществляющие преобразования, но не привлекающие всеобщего внимания. То же самое можно сказать и об умеренных радикалах: осторожно и методично они ведут борьбу с господствующими нормами, негромко, но настойчиво заявляя о своей позиции и подавая пример остальным. Изменения, которые им удается инициировать таким способом, происходят очень плавно, почти незаметно — собственно, именно поэтому они оказываются такими успешными. Подобно каплям воды, эти действия сами по себе совершенно безобидны. Однако, скапливаясь, вода начинает подтачивать камень.
Умеренные радикалы — лидеры, которые рядом с вами
ЕЖЕДНЕВНО ОТСТАИВАЯ СВОИ ВЗГЛЯДЫ и общаясь с людьми, умеренные радикалы многому учат окружающих и в итоге инициируют изменения. При этом они становятся носителями совершенно особого типа лидерства: не такого очевидного, как традиционное, но ничуть не менее значимого.
Перед руководителями стоит непростая задача: распознавать и «взращивать» в своем коллективе людей, воплощающих эту «мягкую» форму лидерства. Рассмотрим пример Барри Косвелла — консервативного, но весьма восприимчивого к новым идеям юриста, возглавлявшего департамент ценных бумаг известного финансового учреждения. Барри сумел не только выявить умеренного радикала в своей организации, но и взять этого человека под опеку и содействовать ему в продвижении по службе. Дейна, недавно принятая на должность юрисконсульта, придерживалась умеренно левых взглядов. В первый рабочий день ей пришлось пройти процедуру дактилоскопии — это стандартное требование для всех, кто работает с ценными бумагами. Когда у нее снимали отпечатки пальцев, Дейна занервничала: вдруг ее новый работодатель узнает, что в 60-е она отбывала срок за участие в демонстрациях в защиту гражданских прав? Дейна быстро сообразила, что, если она хочет остаться в компании, у нее нет другого выхода, кроме как честно рассказать о своем прошлом и о своих убеждениях. Несмотря на разницу в политических взглядах, она решила откровенно поговорить с Барри. Дейна смело вошла в его кабинет и призналась, что отбывала тюремное заключение за то, что активно участвовала в акциях протеста.
«Я, конечно, ценю вашу честность, — засмеялся Барри, — но если вы не нарушали закона о ценных бумагах, то тогда, думаю, все в порядке». В ответ на ее откровенность Барри поделился с ней историями из собственного прошлого: рассказал, как рос в бедной стране и служил в армии. Благодаря этому откровенному разговору они отбросили идеологические разногласия и прониклись друг к другу глубоким уважением. Барри почувствовал в Дейне лидерские задатки. Перед ним была женщина, следующая своим убеждениям, не скрывающая своих принципов и способная говорить о них без лицемерия. Она не повышала голоса и не давила на собеседника. Она прекрасно вела диалог. Она умела внимательно слушать. И ей удалось подтолкнуть Барри к поразительным признаниям.
Барри начал покровительствовать Дейне, предлагая ей открыто выражать свое мнение, рисковать и, самое главное, оспаривать его собственную позицию. Так, например, однажды Дейна высказалась в защиту своей коллеги — молодого юрисконсульта, с которой, по ее мнению, обошлись слишком сурово. Дейна возмутилась, что к мужчинам и женщинам, работающим в компании, применяются неодинаковые критерии, однако сослуживцы не придали значения ее «либеральным» рассуждениям. Но тут Барри, взглянув на Дейну, сказал подчиненным: «Давайте внимательно разберем этот случай и подумаем, не слишком ли мы поспешили с выводами». После совещания у Барри с Дейной состоялся разговор о двойных стандартах и силе предрассудков. Со временем Барри стал инициатором политики более активного приема на работу юрисконсультов из числа меньшинств, а Дейна стала старшим вице-президентом.
Итак, Барри сумел увидеть в Дейне лидерские качества и помог ей сделать карьеру. Это очень важный урок для руководителей, которые стремятся вырастить в своей организации настоящих лидеров. Данная история, кроме того, показывает, что далеко не всегда для этого нужно проводить дорогостоящие тренинги с привлечением внешних консультантов или даже пользоваться услугами внутренней службы по работе с персоналом. Зачастую для этого необходимо лишь отбросить предубеждения и признать, что те, кто на первый взгляд раскачивает лодку, могут оказаться самыми умелыми капитанами.
Рассмотрим пример, демонстрирующий, как один человек сумел постепенно, но при этом кардинально изменить облик своей организации. Питер Грант
[3], последовательно сменивший около 18 должностей, продвигаясь все выше и выше по служебной лестнице в крупном банке на Западном побережье, — чернокожий. Когда он пришел в эту компанию рядовым менеджером, там было всего несколько цветных сотрудников. У Питера была личная долгосрочная цель: увеличить процент работающих в банке женщин и представителей национальных меньшинств и помочь этим людям добиться профессионального роста. За свою 30-летнюю карьеру он возглавлял районные филиалы и региональные представительства, руководил общекорпоративными финансовыми операциями, и всегда одной из его первоочередных обязанностей был подбор новых талантливых сотрудников. Питер старался использовать любую возможность, чтобы предоставить работу высококвалифицированным специалистам из числа этнических и других меньшинств. Но этим его старания не ограничивались: всякий раз, приглашая человека на работу, он убеждал его проводить аналогичную политику. Он объяснял новичкам, почему для него так важно принимать на работу женщин и цветных и почему их долг — поступать так же.
Если работники из числа меньшинств чувствовали, что к ним относятся предвзято, Питер выступал в роли заботливого наставника. Если они собирались уйти из компании, он убеждал их не делать этого. «Я понимаю, что у вас на душе, но постарайтесь осмыслить всю ситуацию, — говорил он обычно. — Если вы уйдете, здесь ничего не изменится». Своим примером он заражал других. Многие оставались в компании и сами принимали на работу женщин и представителей меньшинств. Те же, кто все-таки увольнялся, продолжали следовать этому принципу, работая в других фирмах. К тому времени, когда Питер ушел на пенсию, в банке уже работало более 3500 талантливых сотрудников из числа представителей меньшинств и женщин.
