Брэттон решил эту проблему, заранее вычислив и нейтрализовав самых опасных противников. Он всегда брал в команду человека с самых верхов. В Департаменте полиции Нью-Йорка Брэттон сделал своей правой рукой Джона Тимони, ныне ставшего комиссаром Майами. Тимони был, что называется, полицейским от бога. Его боялись и уважали за преданность службе, он удостоился более 60 наград. За двадцать лет работы в полиции Тимони хорошо изучил всех основных игроков и знал, кто как действует. В качестве одного из первых заданий Брэттон поручил Тимони составить описание того, как каждый из высших чинов отнесется к новой политике, и отметить тех из них, кто может саботировать новые инициативы. Это привело к серьезным перестановкам.
Разумеется, нельзя было отправить в отставку всех недовольных — иначе не осталось бы минимально необходимого числа сотрудников. Поэтому во многих случаях Брэттон преодолевал сопротивление, демонстрируя примеры и неоспоримые факты. Когда начальников участков впервые попросили составить карту преступлений и подготовить другие данные для стратегического совещания, многие из них воспротивились, заявив, что это займет много времени, которое можно было бы тратить на борьбу с преступностью. Учитывая это возражение, Джек Мейпл разработал программу, которая выявляла наиболее сложные с точки зрения преступности районы города. С этой системой для составления отчета требовалось всего 18 минут — 1 % рабочего времени в день. С таким аргументом уже невозможно было спорить.
Довольно часто наиболее сильное сопротивление реформам идет извне. В общественной жизни, как и в бизнесе, изменение стратегии организации влияет и на ее партнеров и конкурентов. Скорее всего, преобразованиям начнут препятствовать — если другие игроки удовлетворены существующим положением дел и достаточно сильны, чтобы сопротивляться. Брэттон в таких случаях старался изолировать противников и найти союзников. Так, например, в Нью-Йорке реформе Брэттона воспротивились суды, так как они ожидали, что политика «нулевой терпимости» приведет к лавине мелких дел.
Преодолеть сопротивление Брэттону помогла коалиция с мэром Нью-Йорка Рудольфом Джулиани. Мэр обладал огромным влиянием на прокуроров, судей и городскую тюрьму на острове Райкерс. Команда Брэттона доказала, что суды вполне в состоянии справиться с массой дел по мелким правонарушениям, хотя и не слишком этому рады.
Мэр решил вмешаться. Он заявил, что, хотя суды действительно ждет множество дел, в долгосрочной перспективе реформа приведет к сокращению работы для судов. Таким образом, действуя сообща, мэру и Брэттону удалось убедить судей в необходимости проводить разбирательства по мелким преступлениям. Увидев, что мэр заодно с Брэттоном, суды обратились к городским законодателям, настаивая на том, что множество таких дел приведет к огромному объему дополнительной работы и росту затрат города. Тогда Брэттон и мэр, которые встречались еженедельно, подключили нового союзника — прессу, а конкретно New York Times. При каждом удобном случае — на пресс-конференциях, в статьях и интервью — поднималась тема «нулевой терпимости» к преступлениям. Основная суть послания сводилась к тому, что, если суды не поддержат эту политику, уровень преступности не удастся снизить. Речь шла уже не о долларах, а о спасении города.
Триумвират Брэттона, мэрии и наиболее влиятельного СМИ смог одолеть суды. Не могли же они в самом деле выступать против реформы, которая обещала не только сделать Нью-Йорк более привлекательным местом для жизни, но и снизить в перспективе объем работы для самих судей. После агрессивных выступлений мэра и либеральной прессы, поддерживающей политику «нулевой терпимости» к преступлениям, суды не могли и дальше сопротивляться нововведениям Брэттона. Так, успешно маневрируя, он смог выиграть одну из самых сложных битв — суды согласились рассматривать мелкие преступления. В дальнейшем, как и было обещано, количество дел значительно снизилось.
* * *
Разумеется, Билл Брэттон, как и любой лидер, не может присвоить всю славу. Изменение такой огромной и приверженной устоявшемуся порядку вещей организации, как Департамент полиции Нью-Йорка, — это результат коллективных усилий. Однако организация никогда бы не пришла к переломному моменту без Брэттона или другого подобного лидера. Да, не все руководители обладают теми качествами, какие есть у Брэттона, но многие могли бы сделать нечто похожее, используя его формулу успеха. Именно ее мы и попытались раскрыть в своей статье. Мы очень рекомендуем менеджерам обратить на нее внимание в ситуации, когда организация с ограниченными ресурсами нуждается в переменах. Решая проблемы, которые мы описали в статье, менеджеры получают шанс добиться тех же результатов для своих акционеров, каких Брэттон добился для жителей Нью-Йорка.
Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2003 года.
Руководство по выживанию для лидеров
(Рональд Хейфец, Марти Лински)
ВСПОМНИТЕ О МНОГОЧИСЛЕННЫХ РУКОВОДИТЕЛЯХ высшего звена, которые в последние годы потерпели фиаско, хотя до этого долгое время добивались значительных успехов. Или о тех знакомых, кто занимал более скромное положение, но неожиданно остался без работы, выступив инициатором изменений в своих организациях. Подумайте о себе: не было ли в вашей жизни случаев, когда вы выступали в роли лидера, а от вас хотели избавиться?
Посмотрим правде в глаза: на пути лидера таится немало опасностей. Многие видят в лидерстве, скорее, положительные моменты — действительно, перед вами стоит увлекательная и захватывающая задача: вдохновить других следовать за вами, вместе радуясь успехам и преодолевая трудности. Однако у него есть и оборотная сторона: вас неизбежно будут пытаться вывести из игры.
Иногда подобные попытки обоснованы. Людям, занимающим высокое положение, в любом случае приходится отвечать за неэффективную стратегию или неудачные решения. Однако часто вмешиваются и другие факторы. Мы имеем в виду не пресловутые интриги внутри компании, а огромный риск, с которым всегда связано руководство организацией в период сложных, но необходимых преобразований. Глубокие перемены в жизни организации, будь то компания с оборотом в несколько миллиардов долларов или рабочая группа из десяти торговых представителей, заставляют людей отказаться от вещей, которыми они очень дорожат: от повседневных привычек, привязанностей, образа мышления. А взамен этих жертв им не предлагается ничего, кроме грядущего «светлого будущего».
Мы называем подобные болезненные преобразования «адаптивными изменениями». Они в корне отличаются от «технических изменений», которыми руководители занимаются регулярно. Технические проблемы часто бывают довольно сложными, однако их можно решить, применив существующие ноу-хау и методы, традиционно используемые в организации. Но такой подход не годится для адаптивных изменений, требующих внесения корректив в образ жизни каждого сотрудника; поскольку проблема в самих людях, то и решение связано с ними. (См. врезку «Адаптивные изменения в сравнении с техническими: чья это проблема?».) Попытка решить проблему, требующую адаптивных изменений, при помощи технических методов может принести лишь краткосрочные результаты. Чтобы достичь реальных успехов, руководителям рано или поздно придется заставить себя и сотрудников решать более глубокие проблемы, а для этого может потребоваться перевернуть всю организацию или часть ее буквально вверх дном.
