Именно здесь и таится опасность, застающая врасплох большинство лидеров, которые руководят программами преобразований и всей душой верят в то, что делают. Много раз мы наблюдали, как эти бесстрашные люди не замечают надвигающейся угрозы до тех пор, пока ситуация не выйдет из-под контроля, и тогда уже становится слишком поздно что-либо предпринимать.
Опасность может выглядеть по-разному. Вас могут атаковать напрямую, переводя дискуссию с обсуждения инициированной вами программы перемен на критику ваших личных качеств и стиля работы. Вас могут оттеснить от решения других вопросов и начать до такой степени отождествлять только с одной проблемой, что ваш авторитет будет подорван. Вы можете пойти на поводу у своих сторонников и, боясь потерять их поддержку, не сумеете потребовать от них тех жертв, которые необходимы для успешной реализации вашей программы. Вы можете отклониться от основной цели, поскольку другие будут постоянно отвлекать вас текущими вопросами, занимая ими все ваше время и мысли.
Идея вкратце
Руководить другими, вместе радуясь успехам и преодолевая трудности, — очень увлекательно, даже захватывающе. Однако у лидерства есть и оборотная сторона: вас неизбежно будут пытаться вывести из игры при попытках провести свою организацию через сложные преобразования.
Руководить переменами означает сталкивать людей лицом к лицу с болезненными вопросами и требовать от них отказаться от привычек и установок, которыми они дорожат. Результат? Некоторые люди пытаются убрать видимый источник преобразований — вас. Вас могут критиковать как личность, подрывать ваш авторитет или убеждать взглянуть на вещи их глазами, но цель при этом одна и та же: сбить вас с ног, облегчив свои трудности и сохранив привычный порядок.
Как противостоять попыткам остановить вас — и при этом продолжать проводить преобразования? Управляйте враждебной вам окружающей средой — вашей организацией и людьми в ней — и собственными уязвимыми местами.
Любая разрушительная тактика, независимо от того, применяется она сознательно или нет, — следствие того, что инициированные вами перемены нарушают равновесие в организации и людям это не нравится. Стараясь вас остановить, они борются за восстановление привычного порядка, сопротивляются неопределенности и защищают себя от трудностей, связанных с адаптивными изменениями. Они хотят вернуть себе спокойствие, а вы им мешаете.
Как же руководителю защитить себя? Этим вопросом мы задаемся вот уже больше 50 лет (на двоих!), занимаясь преподавательской и консультационной работой, особенно когда наблюдаем, как действующие из лучших побуждений высокопрофессиональные люди снова и снова остаются вне игры. Порой этот вопрос приобретал для нас личное звучание: взяв на себя лидерские функции, мы сами оказывались сбитыми с курса или выведенными из строя. Поэтому, основываясь на собственных наблюдениях и опыте, мы решили предложить несколько советов, которые, будем надеяться, смогут принести вам практическую пользу. Наши рекомендации адресованы руководителям высшего звена, но они пригодятся и тем, кто пытается руководить преобразованиями, занимая должности с незначительными формальными полномочиями или вовсе без них. Предлагаемое «руководство по выживанию» состоит из двух частей. В первой рассматривается внешняя среда и даются тактические советы по построению отношений лидера с организацией и другими сотрудниками. Ее задача — научить вас защищаться от тех, кто может помешать вам в достижении ваших целей. Вторая часть посвящена самим лидерам, их человеческим потребностям и уязвимым местам и содержит рекомендации, которые помогут в сложной ситуации не пасть духом.
Идея на практике
Управление окружающей средой
Чтобы вас не пытались устранить…
Действуя, наблюдайте за событиями со стороны
Наблюдайте, что происходит с вашей инициативой прямо в процессе ее развития. Часто перемещайтесь между «танцевальной площадкой» и «балконом», задавая себе вопросы: «Что тут происходит на самом деле?» и «Кто защищает старые привычки?»
Привлекайте неприсоединившихся на свою сторону
Те, кто пока не присоединился ни к одному из лагерей, а настороженно наблюдает за реализацией ваших планов, могут сыграть решающую роль. Продемонстрируйте серьезность своих намерений, например, уволив тех, кто не может измениться, как это требуется. Но при этом сами делайте то, что проповедуете.
Пример: Главный редактор газеты St. Petersburg Times решил, что им нужно не бояться затрагивать более острые темы. Он знал, что его журналистам приходилось выслушивать гневные обвинения, потому что теперь интервьюируемые не были застрахованы от критики. Он поставил себя в такое же положение, настояв на том, чтобы на первой полосе газеты опубликовали репортаж о его аресте из-за вождения в нетрезвом виде.
Сделайте конфликт полезным
Поддерживайте «температуру» достаточно высокой, чтобы мотивировать людей, но не поднимайте ее до предела, когда может прогреметь взрыв. «Повышайте градус», чтобы люди посмотрели в лицо скрытым конфликтам и другим сложным вопросам. Затем «понизьте градус», убрав лишнюю суматоху. Уменьшите темп преобразований. Пошутите, сделайте перерыв и нарисуйте картинку лучшего будущего.
Позвольте каждому заниматься своим делом
Постарайтесь не решать все конфликты самостоятельно — в этом случае вас обвинят в любом неудачном результате. Привлекайте других к решению проблем.
Пример: Когда звезда баскетбольной сборной «Чикаго Буллз» не вышел на поле, рассерженный, что не ему доверили решающий бросок в игре, тренер оставил команду разбираться с его непослушанием. Эмоциональный разговор, который возглавил ветеран команды, вновь объединил игроков, и они выиграли всю серию матчей, кроме последнего.
Управление собой
Чтобы избежать саморазрушения во времена сложных преобразований…
Ограничивайте желание держать все под контролем и ощущать собственную значимость.
Порядок ради порядка не дает организации учиться решать спорные вопросы. А чрезмерное ощущение собственной значимости порождает нездоровую зависимость от вас.
Пример: Кен Ольсен, руководитель когда-то могущественной корпорации Digital Equipment, поощрял такую зависимость, и его коллеги редко оспаривали принятые им решения. Когда он решил не выходить на рынок персональных компьютеров (будучи уверен, что спрос на ПК будет невелик), высшее руководство согласилось с ним — и это стало началом конца компании.
Найдите «тихую гавань»
• Найдите себе безопасное место (например, на кухне у друга) или занятие (ежедневную прогулку по окрестностям), где вы сможете восстанавливаться от психологического давления и настраивать свой моральный компас.
• Обзаведитесь советчиком (только не союзником из своей организации), который будет поддерживать вас — а не ваши инициативы.
