• Воспринимайте атаки как реакции на вашу профессиональную роль, а не на личность. Вы сохраните спокойствие и продолжите вовлекать людей.
Враждебная среда
Управление серьезными преобразованиями требует радикальной перестройки сложной системы человеческих отношений, функций и обязанностей, сложившейся в организации. Каким бы неправильным ни казалось вам существующее положение вещей, оно является в той или иной степени устоявшимся. И когда статус-кво нарушается, люди испытывают глубокое чувство утраты и разочарования. В какой-то момент им может показаться, что их лишают законных прав или предают. Неудивительно, что они сопротивляются переменам и зачастую стараются «устранить» их инициатора. Мы предлагаем лидерам ряд приемов, позволяющих минимизировать воздействие подобных внешних угроз. Они сравнительно просты с теоретической точки зрения, однако для применения их на практике потребуется приложить определенные усилия.
Действуя, наблюдайте за событиями со стороны
В ситуации угрозы лидер должен, находясь в центре событий, ясно видеть общую картину происходящего. Любой офицер знает, как важно в пылу сражения сохранять способность трезво оценивать положение. Великим спортсменам удается одновременно участвовать в игре и не терять ощущения ситуации в целом. Подобный навык мы называем умением «перенестись с танцевальной площадки на балкон», то есть приложить определенные умственные усилия, чтобы посмотреть на ситуацию со стороны и постараться разобраться, что же происходит на самом деле.
Искусство лидерства требует умения импровизировать. Вы, конечно, можете руководствоваться всеобъемлющим видением, четкими ценностями и стратегическим планом, однако подробно расписать каждый свой шаг вам не удастся. Решать проблемы нужно по мере их поступления. Возвращаясь к нашей метафоре, можно сказать, что вам придется день за днем, неделя за неделей, месяц за месяцем и год за годом курсировать между «танцплощадкой» и «балконом». Даже если составленный сегодня план кажется вам разумным, завтра вы можете столкнуться с необходимостью скорректировать его из-за непредвиденных последствий сегодняшних действий. Чтобы сохранять устойчивое положение, лидер должен прежде всего видеть, что происходит с ним и его программой по мере ее реализации, а также понимать, как сегодняшние маневры могут повлиять на планы завтрашнего дня.
Адаптивные изменения в отличие от технических: чья это проблема?
ВАЖНОСТЬ И СЛОЖНОСТЬ РАЗГРАНИЧЕНИЯ АДАПТИВНЫХ и технических изменений можно проиллюстрировать, проведя аналогию с автомобилем. Если он ломается, вы обращаетесь к механику. В большинстве случаев механик может его починить. Но, если неисправность вызвана манерой вождения кого-то из членов вашей семьи, поломка, скорее всего, повторится. Если вы относитесь к проблеме исключительно как к технической — вновь и вновь сдаете свой автомобиль в ремонт, — то упускаете из виду ее истинную причину. Возможно, следует запретить вашей маме садиться за руль в нетрезвом состоянии, отобрать права у дедушки или попросить сына водить поосторожнее. Какой бы ни была главная причина поломки, механик не сможет ее устранить. Потребуется произвести перемены в вашей семье, а это не так просто. Люди будут сопротивляться и даже отрицать существование проблемы, поскольку даже те, кого адаптивные изменения не касаются напрямую, как правило, начинают испытывать дискомфорт при нарушении равновесия внутри группы или организации.
Сопротивление адаптивным изменениям, естественно, существует и в бизнесе. И многие компании совершают одну и ту же ошибку, относясь к адаптивным изменениям как к техническим. Например, руководители пытаются улучшить итоговые показатели за счет повсеместного сокращения затрат. При этом не учитывается не только необходимость продуманного выбора конкретных направлений, требующих улучшения работы, но также и тот факт, что реальная проблема компании, возможно, кроется в неэффективности ее стратегии в целом.
Отношение к адаптивным изменениям как к техническим позволяет руководителям делать то, в чем они преуспели за годы своей карьеры: решать проблемы других людей. В результате сотрудники сохраняют душевное спокойствие, пребывая в уверенности, что у главнокомандующего есть план, он сам наведет порядок и обеспечит стабильность. Руководителю не приходится инициировать сложные перемены, а сотрудникам — переносить связанные с этим тяготы. Большинство согласится, что отдельные трудности, возникающие при сокращении затрат, вряд ли могут сравниться с испытаниями, выпадающими на долю компании при ее всесторонней реорганизации.
Когда вы непосредственно вовлечены в процесс, когда на вас давят окружающие да и самому приходится время от времени давить на других, взглянуть на события «с балкона» бывает чрезвычайно сложно. Даже если вы умеете «подниматься» над ситуацией, многие факторы могут помешать вам сделать это. Например, даже отходя в сторону, нужно продолжать правильно оценивать то, что вы видите и слышите. А это легче сказать, чем сделать. Пытаясь избежать серьезных перемен, люди инстинктивно защищают свои привычки и образ мышления. Привлекая к реализации своих замыслов разных людей, необходимо постоянно помнить, что у каждого из них могут быть свои «тайные планы». Кроме того, нужно следить и за собственными действиями; вероятно, самая сложная задача — глядя на происходящее «с балкона», объективно оценивать самого себя.
К счастью, научиться быть одновременно и наблюдателем, и участником событий все же можно. Находясь на совещании, попытайтесь следить за происходящим, даже если сами являетесь непосредственным участником. Наблюдайте за отношением людей друг к другу и отмечайте различия: кто-то выражает другим поддержку, кто-то чинит препятствия, а кто-то просто слушает. Учитесь понимать язык жестов. Высказав свою точку зрения, постарайтесь сохранять спокойствие и не поддаваться инстинктивному желанию в любой момент вскочить с места, чтобы выступить в защиту сказанного. Можно применить весьма нехитрый прием, позволяющий в прямом и переносном смысле удалиться на расстояние и стать наблюдателем: закончив говорить, просто отодвиньте свой стул на несколько сантиметров от стола.
Привлекайте неприсоединившихся на свою сторону
Руководить программой преобразований, действуя в одиночку, — эта идея может показаться весьма заманчивой. Никто не будет пытаться вмешаться в ваши замыслы, ни с кем не придется делить славу, наконец, это просто очень увлекательно. Однако это еще и глупо. Чтобы избежать проблем, вам нужны соратники — люди, способные оградить вас от нападок и указать вам на потенциально губительные недостатки вашей стратегии или программы. Действуя при поддержке группы единомышленников, вы становитесь гораздо менее уязвимы. Что касается оппозиции, то ее лучше держать поближе к себе. Зная, что думают оппоненты, вы сможете эффективнее противостоять их атакам, пресекать попытки разрушить ваши планы или даже заимствовать у них идеи для усовершенствования своей программы. Поэтому раз в неделю приглашайте на чашку кофе человека, который активнее всех действует против вас.
Несмотря на важность отношений с союзниками и противниками, решающую роль часто могут сыграть те, кто пока не присоединился ни к одному из лагерей, но настороженно наблюдает за реализацией ваших планов. Ваша инициатива сама по себе не вызывает у таких сотрудников большого беспокойства, однако в чем они кровно заинтересованы, так это в сохранении удобных для них условий существования, в стабильности и безопасности. Они уже повидали на своем веку немало радетелей перемен и знают, что ваши начинания внесут в их жизнь беспорядок и лишат их будущее определенности. В ваших интересах сделать так, чтобы эта тревога не переросла у них в желание помешать вашим планам.
