«Что из того, что вы делаете (или не делаете), мешает вам более полно воплотить в жизнь свое убеждение?» Том признался: «Когда мне сообщают плохие новости, я ужасно злюсь».
«Ощущаете ли вы дискомфорт, тревогу или безотчетный страх, когда ведете себя правильно?» Том представил себе, как спокойно и доброжелательно выслушивает плохие новости, и пришел к выводу: «Я все время боюсь услышать о проблеме, которую не смогу решить».
«Какие неприятные последствия вы стараетесь предотвратить своим поведением?» Ответ как раз и является тем самым противоборствующим убеждением, которое заставляет человека стоять на месте. Том признался: «Я не хочу слышать о проблемах, которые я не могу решить».
Определение исходных установок
Наш взгляд на мир окрашивает все, что мы видим, в соответствующие оттенки и порождает противоборствующие убеждения.
Исходные установки часто формируются у людей в раннем возрасте, а потом пересматриваются крайне редко, если вообще когда-нибудь. Они вплетены в самую ткань человеческой жизни. И, только вытащив их на свет, люди могут наконец переосмыслить свои глубочайшие установки и осознать истоки своего на первый взгляд противоречивого поведения.
Чтобы определить исходные установки, предложите сотруднику выполнить следующее упражнение.
Придумайте начало фразы, «перевернув» противоборствующее убеждение, а затем закончите ее. Том превратил свое противоборствующее убеждение, что ему незачем слышать о проблемах, которые он не может решить, в следующую исходную установку: «Я считаю, что если буду знать о проблемах, решить которые мне не по силам, то мои подчиненные поймут, что я не подхожу для этой работы».
Проверка исходных установок — и идеи, чем их заменить
Анализируя обстоятельства, вызывающие и укрепляющие исходные установки, сотрудники позволяют себе проверить эти установки. Теперь они могут осторожно и безопасно ставить эксперименты с поведением, которое сильно отличается от их обычного.
После нескольких подобных экспериментов сотрудники могут почувствовать, что пришло время переоценить саму исходную установку — и, возможно, даже заменить ее новым взглядом на жизнь, который более точно соответствует их возможностям.
По крайней мере они в результате найдут более эффективные способы поддержки своих противоборствующих убеждений, не саботируя другие убеждения. Они достигнут небывалых высот, а ваша организация выиграет, получив наконец более полный доступ к их талантам.
Против течения
Противоборствующие убеждения заставляют способных работников вести себя на первый взгляд необъяснимым и неадекватным образом, и это чрезвычайно раздражает руководите лей. Джон, талантливый менеджер компании, занимающейся программным обеспечением (его история, как и все остальные, описанные в нашей статье, реальна, мы изменили лишь некоторые детали и сознательно обобщили примеры), больше всего ценил доверительные отношения с коллегами, хотя постоянно отпугивал их своими ядовитыми шуточками. Ему хотелось продвигаться по службе, но этому мешала его манера общения. Джону не раз советовали изменить поведение. Он всегда с готовностью соглашался, но постоянно возвращался на накатанную дорогу. Его начальник никак не мог понять, почему Джон сам так упорно препятствует собственному восхождению по служебной лестнице.
Джон был единственным цветным сотрудником в подразделении. Выявив свои противоборствующие убеждения, он узнал о себе много неожиданного. В глубине души он считал, что хорошие отношения с белыми подрывают его внутреннюю связь с соплеменниками. Когда он сближался с кем-то из сотрудников, то испытывал неловкость, как будто становился «одним из них» и тем самым предавал семью и друзей. А если его идеи и предложения объединяли коллектив, он своим сарказмом разрушал поддержку коллег и неизбежно (и успешно) возвращался к роли маргинала, в которой чувствовал себя гораздо уютнее. Короче говоря, искренне стараясь сработаться с коллегами, Джон в то же время с не меньшей энергией отдалялся от них, подчиняясь противоборствующему убеждению.
Может ли измениться целая группа?
ХОТЯ ПРОТИВОБОРСТВУЮЩИЕ УБЕЖДЕНИЯ и изначальные установки — дело глубоко личное, иммунитет к изменению у целой группы может быть столь же сильным, как и у отдельных людей. Рабочие группы, отделы и компании могут стать жертвами внутренних противоречий, защищающих их от важных изменений, к которым они искренне стремятся. К примеру, руководители компании, выпускающей видеопродукцию, сумели наладить тесные и доверительные деловые отношения. За год до того, как мы с ними познакомились, они разработали стратегию и пришли к единодушному мнению: чтобы компания развивалась точно в намеченном направлении, каждый член группы будет отвечать за определенный сегмент рынка.
Руководители компании рассказали нам, что эта работа чрезвычайно много дала им. Теперь они знали, на какие рынки ориентироваться, у них появились конкретные планы продвижения, и все рынки были на учете. Тем не менее спустя год оказалось, что, несмотря на энтузиазм руководства, из намеченного мало что выполнено. Мы выслушали немало разумных объяснений. «Мы переоценили свои силы; решили, что сможем работать в новой области и у нас еще останется время на текущие дела». «Мы недостаточно энергично привлекаем новых клиентов». «Мы пробовали новое, но быстро сдавались, если не добивались немедленного успеха».
Новые усилия не приносили плодов, потому что участники группы так и не осознали причину своей неэффективности. Мы поняли, что их объяснения могут вывести нас к противоборствующему убеждению, и потому сумели помочь руководству лучше понять ситуацию. Мы задали такой вопрос: «Испытываете ли вы страх или хотя бы легкое беспокойство, когда думаете о том, что случится, если вы будете более энергично завоевывать новые рынки или несколько приостановите текущую деятельность ради создания нового бизнеса?» Члены группы начали высказываться, и довольно скоро стала видна обратная сторона медали. Они боялись, что реализация плана разъединит их в деловом и эмоциональном отношении.
«Мы теперь понимаем, что для нас необходима творческая, дружеская, интеллектуально стимулирующая атмосфера в компании» — к такому выводу они пришли. Действуя в интересах этого убеждения, участники группы совместными усилиями, «творчески» и «дружески», пытались изыскать способы сорвать стратегические планы, хотя они верили, что эти планы послужат будущему процветанию компании. Каковы были исходные установки этой группы? «Мы убеждены, что, приняв такую стратегию завоевания рынка, при которой каждый из нас отвечает за определенную часть этого рынка, мы перестанем быть одной командой. Кроме того, между нами может начаться конкуренция». Правильны эти установки или нет, но они, пока их не выявили, сводили на нет все усилия руководства. На деле, как убедились члены группы, существовало множество возможностей совместить новую стратегию с принципом сотрудничества и коллегиальности.
А вот история Элен, менеджера крупной промышленной компании, в которой ей прочили блестящую карьеру. Ей поручили ускорить производство самого популярного продукта компании, но она слишком долго раскачивалась, а дело не сдвигалось с мертвой точки. Когда ее начальник Эндрю понял, что намеченный срок истекает через два месяца, а Элен пока еще ни разу не отчиталась о проделанной работе, он вызвал ее, чтобы узнать, как обстоят дела. Элен признала, что выбивается из графика, что слишком долго собирала команду, но в то же время высказала искреннее желание успешно завершить проект. Вдвоем они составили подробный план действий, и Эндрю счел вопрос закрытым. Но и спустя три недели никаких сдвигов не произошло.
