Присмотревшись к тому, что происходит в компании, Джон впервые заметил, что афроамериканец из другого отдела отлично ладит с белыми коллегами (а их в отделе большинство) и при этом остается самим собой. Он также признал, что, когда за год до того работал бок о бок с белыми сослуживцами над срочной проблемой и вместе с ними участвовал в мозговом штурме, то не испытывал обычного ощущения двойственности и от этой работы у него не осталось неприятного осадка.
Третий этап: исследуем историю
На этом этапе мы предлагаем участникам тренингов рассказать, как складывались их представления о мире. Как и когда впервые проявилась исходная установка? Сколько времени она существует? Были ли переломные моменты в формировании картины мира?
Как правило, на этом этапе приходится обращаться к более раннему опыту, к временам, предшествовавшим нынешней работе. Люди обычно разочаровываются в своих исходных установках, особенно когда понимают, что именно эти представления привели к нынешним проблемам и много лет определяли всю их жизнь. Не так давно директор одной компании с удивлением обнаружила, что на работе занимает оборонительную позицию, которая сформировалась у нее давно — в процессе тяжелого развода. Очень часто, как в случае с Джоном, люди осознают, что многие их убеждения складывались в детстве под влияниям родителей, братьев и сестер, друзей. Поняв это, люди обретают свободу решать, подходят ли эти представления им теперешним.
Четвертый этап: испытываем установку
Тут мы впервые просим людей подумать о том, как им изменить свое поведение. Каждый сотрудник с помощью партнера должен придумать себе испытание (предоставленные самим себе, люди предлагают либо слишком рискованные испытания, либо такие простые, что они не затрагивают исходную установку, а лишь подтверждают ее ценность). Джон, например, посовещавшись со своим партнером, вызвался принять участие в работе временного комитета, который должен был рассмотреть процедуру оценки новых идей в его отделе. Комитет создавался всего на месяц, поэтому, если бы у Джона не сложились отношения с членами группы, это бы на нем не отразилось. Зато в течение месяца ему предстояло довольно плотно работать с белыми коллегами и попробовать себя в роли полноценного члена коллектива.
Пятый этап: оцениваем результаты
На заключительном этапе сотрудники оценивают результаты испытания, само испытание, придумывают и проводят новые тесты и в конце концов переоценивают исходные установки. Джон должен был научиться поддерживать чужие инициативы и ладить с белыми сослуживцами. В то же время работа в комитете убедила его, что отношения с белыми не подрывают его расовое самоощущение.
Мы ни в коем случае не утверждаем, что, выявив исходную установку, человек непременно отметет ее как ложную. Но даже если в ней есть толика истины, то, осознав ее власть над собой, он сумеет выработать более плодотворный стиль поведения. Джон, например, научившись вести себя с белыми коллегами, то есть устранив барьеры, из-за которых он не мог реализовать свои «официальные» представления, не отказался от противоборствующего убеждения, согласно которому он должен ощущать себя афроамериканцем, а по сути нашел способ поддерживать его.
Выявление собственной устойчивости
После того как вы прошли все этапы со своими подчиненными, вспомните о том, что руководители ничуть не меньше рядовых сотрудников подвержены устойчивости к изменениям и что их противоборствующие убеждения и исходные установки оказывают существенное влияние на окружающих. Вернемся к истории Элен. Когда мы проводили тренинг с ее начальником Эндрю, выяснилось, что и его самого раздирают противоречия. Не сомневаясь в талантах своих подчиненных, он, однако, в глубине души считал, что, кроме него самого, никто не может соответствовать его высоким требованиям, а значит, все свои проекты он должен от начала до конца контролировать сам. Конечно, противоборствующее убеждение проявлялось в работе: ненамеренно и неявно, он все же давал понять своим подчиненным, что не уверен в них. Неосознанные противоборствующие убеждения Эндрю и Элен накладывались друг на друга, усиливая зависимость Элен от Эндрю и позволяя ему контролировать ее проекты.
Элен и Эндрю еще работают над собой, но они уже понимают механизм своего поведения и осознают, каким образом тормозят свое развитие. На первый взгляд это не так уж много, однако осознавать свои глубинные мотивы и честно оценивать их очень полезно, хотя и трудно, и болезненно. Руководителям это позволяет наконец понять, что же происходит с подчиненными, которые вроде бы искренне стремятся вперед и в то же время сами удерживают себя на месте. Мы ни в коей мере не призываем руководителей выявлять негативные аспекты в поведении сотрудников и систематически их исправлять (лечение симптомов не устраняет болезнь). Речь идет о том, чтобы вникнуть в сложности человеческого поведения, помочь сотрудникам обнаружить противоборствующие убеждения и преодолеть внутренний конфликт, который мешает им достичь цели.
Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь 2001 года.
Разгадка шифра изменения
(Майкл Бир, Нитин Нориа)
НОВАЯ ЭКОНОМИКА НЕ ТОЛЬКО ОТКРЫВАЕТ великие возможности для бизнеса, но и создает изрядную неразбериху. Никогда со времен промышленной революции цена успеха преобразований не была столь высока. Большинство традиционных организаций осознали, во всяком случае в теории, что должны либо измениться, либо умереть. Даже интернет-компании, такие как eBay, Amazon.com и America Online, признают необходимость управления изменениями, связанными со стремительным ростом предпринимательства. Но, несмотря на отдельные удачи, преобразования остаются делом весьма непростым, и немногим компаниям удается справиться с ними так, как им бы того хотелось. Большинство их инициатив — будь то внедрение новой технологии, сокращение, реструктуризация или попытка изменить корпоративную культуру — не приводили к успеху. Горькая правда в том, что примерно 70 % всех попыток перемен заканчиваются неудачей.
По нашему опыту, львиная доля неудач связана с тем, что в своем реформаторском рвении менеджеры блуждают в трех соснах собственных инициатив. Забыв о конечной цели, они подпадают под гипноз многочисленных советов в печатных изданиях и Интернете: почему необходимо меняться, чего при этом нужно добиться и как это делать. При попытке преобразований это обилие рекомендаций обычно ведет к полной путанице. В результате реформаторские усилия нередко оборачиваются немалыми жертвами — как человеческими, так и экономическими. Только глубокое понимание природы и процесса корпоративного изменения позволит руководителям высшего звена повысить шансы на успех и уменьшить издержки. Но и этого недостаточно. Руководители должны расшифровать код изменения.
Вот уже более 40 лет мы изучаем природу корпоративных преобразований. И хотя каждая такая инициатива уникальна, наши исследования показывают, что существует два основных архетипа, или теории. Эти архетипы основаны на очень разных и, как правило, не осознаваемых — руководителями высшего звена, а также экспертами и учеными, консультирующими их, — исходных предпосылках о том, зачем нужны изменения и как они должны претворяться в жизнь. Теория Э ставит во главу угла экономическую стоимость, а теория О — организационный потенциал. Обе модели вполне жизнеспособны и достигают определенных управленческих целей, явным или неявным образом. Но каждая теория имеет и свои издержки — порой неожиданные.
