Запустить изменение сверху и вовлечь людей снизу
С первого же дня Норман определил стратегию без какого-либо участия снизу. Он объявил, что ASDA будет следовать стратегии низких цен, и в одностороннем порядке постановил, что изменение начнется с шестимесячного испытания двух экспериментальных форматов магазинов. Кроме того, он решил передать власть из штаб-квартир в магазины, заявив: «Я хочу, чтобы каждый из нас был близок к магазинам. Мы должны полюбить наши магазины навеки; это наш бизнес». Но с самого начала стиль руководства Нормана соответствовал типу О. Как сказал он в своей первой речи: «Во-первых, я открыт для общения и люблю поспорить. Во-вторых, я хочу, чтобы все проблемы мы обсуждали как коллеги. Мне нужны ваши советы и ваше несогласие». Норман поощрял диалог с сотрудниками и клиентами, организуя их взаимодействие. Он запустил программу «Скажите Арчи», чтобы дать людям возможность выразить свои пожелания и идеи.
Использование противоположных стилей лидерства также было важной составляющей успеха Нормана — и ASDA в целом. Оно ярко проявилось в готовности Нормана нанять Аллана Лейтона вскоре после собственного вступления в должность. Со временем Лейтон стал заместителем генерального директора. Норман и Лейтон одинаково подходили к ценностям Э и О, но их индивидуальности и стили руководства были абсолютно различны. Норман, сдержанный и спокойный, впечатлял людей силой интеллекта — прозорливостью и деловой смекалкой. Лейтон, теплый и сердечный, был больше ориентирован на людей и воздействовал на их чувства силой своей личности. Как сказал нам один служащий: «Люди уважают Арчи, но любят Аллана». Норман был первым, кто признал заслуги Лейтона в создании атмосферы доверия и приверженности в новой ASDA. Хотя, возможно, и бывают уникумы, одинаково успешные в использовании противоположных лидерских стилей, но сотрудничество с равноправным партнером с непохожим характером позволит вам в полной мере воспользоваться преимуществами обоих стилей. Лейтон, безусловно, помог Норману установить контакт с организацией. Они вместе проводили ежеквартальные совещания с директорами магазинов, где выслушивали их идеи, и участвовали в импровизированных дискуссиях.
Фокусироваться одновременно на «аппаратных» и «программных» средствах
Первые шаги, предпринятые Норманом в ASDA, преследовали одновременно цель Э (повышение экономической стоимости) и цель О (трансформация культуры). Как стратег Э-типа, Норман взялся за структуру. Он избавился от иерархических напластований на высшем уровне руководства, уволил директора по финансам, внесшего немалую лепту в катастрофическое положение компании, и приказал заморозить зарплату всем: и руководству, и рядовым работникам. Но с первых же дней стратегия О была равноценной частью его плана. Он выиграл время, необходимое для задуманных преобразований, предупредив рынки, что процесс финансового оздоровления займет три года. Впоследствии Норман признался, что в первые месяцы своего пребывания в ASDA 75 % времени ему приходилось «работать» директором по персоналу, делая организацию менее иерархической, более эгалитарной и прозрачной. И Норман, и Лейтон четко осознавали, что им нужно завоевать сердца и умы людей. Как сказал Норман своим служащим: «Мы хотим превратить ASDA в такую компанию, где будет хорошо каждому».
Рассчитывать на естественное развитие
Программы обучения, программы комплексного управления качеством и насаждаемые сверху программы культурных изменений не играли в трансформации ASDA большой роли. С первого же дня реформ Норман был нацелен на эксперимент и естественное развитие. В частности, чтобы стимулировать обучение, в ASDA был создан экспериментальный магазин (впоследствии он расширился и на его базе было создано три магазина). Эти магазины были объявлены зоной, «свободной от рисков», что означало отсутствие какого-либо наказания за неудачи. Специальная межфункциональная группа полностью «модернизировала» розничные предприятия ASDA, их организацию и структуру управления. Менеджеров супермаркетов призывали экспериментировать с планировкой магазинов, распределением ролей между служащими, ассортиментом товаров и т. д. Такие эксперименты привели к важным инновациям во всех аспектах работы магазинов. Например, руководители ASDA пришли к выводу, что «оздоровление» магазина невозможно, если команда менеджеров магазина не готова к новым идеям. Так появился специальный тест, позволявший оценивать способность менеджеров магазина управлять процессом изменения в соответствии с требованиями корпорации. Этот тест отлично иллюстрирует, как можно совместить подходы Э и О: стимулировать О-стиль на низшем уровне компании, но связывать менеджеров контрактом Э-типа. Не выдержавшие испытания менеджеры уходили.
Применять материальное стимулирование как дополнительный укрепляющий фактор, но не как движущую силу
При любом сочетании Э и О необходимо учитывать тот факт, что материальное вознаграждение — палка о двух концах. Деньги могут мотивировать и мобилизовывать менеджеров, но также могут вредить командной работе, приверженности и обучению. Как разрешить эту дилемму? Путем применения материального стимулирования по теории Э методами О. Следует поощрять вовлеченность работников, чтобы повысить их приверженность преобразованиям, и для вознаграждения сотрудников использовать систему дифференцированной оплаты труда. В компенсационный пакет старших менеджеров ASDA были включены фондовые опционы. Это помогло привлечь в ASDA ключевых руководителей. Но в отличие от большинства компаний, применяющих Э-стратегию, ASDA предполагала участие всех работников в акционерной собственности. Кроме того, зарплата работников магазинов менялась в зависимости от результатов деятельности всей корпорации и магазинов, где они работали. В конечном итоге оплата труда стала воплощением справедливого обмена между компанией и каждым работником. Но Норман был уверен, что система вознаграждения не играла главной роли в стимулировании изменений в его компании.
Использовать консультантов как источник специальных знаний. Наделить служащих полномочиями
Консультанты могут выступать в качестве экспертов, обладающих знаниями и техническими навыками, которых может не быть у компании, особенно на ранних этапах организационной трансформации. Задача руководства — придумать, как использовать эти ресурсы, сохраняя ведущую роль в преобразованиях. ASDA выбрала золотую середину между теориями Э и О. На начальных этапах трансформации она прибегла к помощи четырех консалтинговых фирм. Консалтинговые фирмы работали бок о бок с руководством и поддерживали его политику преобразований. Но спустя какое-то время Норман сознательно свел к минимуму их помощь, чтобы у ASDA и ее менеджеров не сформировалась нездоровая зависимость от консультантов. Например, на начальном этапе был нанят один эксперт по организации магазинов, который помог специальной группе реформировать несколько экспериментальных супермаркетов ASDA, но остальные магазины модернизировали без его участия.
Умело справившись с противоречиями, неизбежными при одновременном использовании теорий Э и О, Норман и Лейтон трансформировали ASDA с учетом интересов акционеров и сотрудников. Организация прошла через кадровые перестановки, распродажу подразделений и крах иерархии. Но эти потенциально деструктивные шаги не помешали сотрудникам ASDA принять перемены и новую корпоративную культуру, поскольку Норман и Лейтон завоевали доверие подчиненных готовностью слушать их, обсуждать их точку зрения и учиться новому. Открыто заявив о своих намерениях с первого дня реформ, они сумели преодолеть противоречия между двумя теориями изменений.
