К 1999 году стоимость акций компании выросла в восемь раз. Организационный потенциал, созданный Норманом и Лейтоном, обеспечил устойчивое конкурентное преимущество, которого не сумели добиться Данлэп в Scott Paper и Сиглер в Champion International. В то время как Данлэп был вынужден продать свое деморализованное и неэффективное детище компании Kimberly-Clark, а чахнущая Champion была приобретена финской UPM-Kymmene, Норман и Лейтон в июне 1999 года нашли дружественную и родственную по культуре компанию Wal-Mart, которая была готова заплатить хорошие деньги за тот организационный потенциал, которого с таким упорством добились в ASDA.
Теории изменения в эпоху новой экономики
В ПРОШЛОМ ИЗУЧЕНИЕ феномена изменения ограничивалось исследованием зрелых, крупных компаний, которым нужно было справиться с падением конкурентоспособности. Но основные идеи этой статьи вполне применимы к молодым развивающимся компаниям, которым необходимо справиться с быстрым ростом. В их случае самой успешной стратегией изменения также будет сочетание подходов Э и О.
Подобно тому как существует два пути изменений, существует и два типа предпринимателей. Одна группа проповедует идеологию, родственную теории Э. Их главная цель — подготовить компанию для продажи, например приготовиться к первоначальному размещению акций или к приобретению другим игроком. Максимизация рыночной стоимости перед продажей — единственное, что их заботит. Они целенаправленно занимаются выстраиванием корпоративной стратегии, структуры и систем, чтобы обеспечить быстрый, мощный выход на рынок. Эти лидеры придерживаются решительного, авторитарного стиля руководства, и, как правило, они сами стоят у руля своих компаний. Других в свой лагерь они привлекают при помощи сильнодействующих средств, таких как фондовые опционы. Их цель — быстро разбогатеть.
Другие предприниматели руководствуются идеологией, родственной теории О, в основе которой лежит построение организации. Накопление материальных благ важно, но вторично по отношению к созданию компании, которая базируется на прочно укоренившихся ценностях и имеет сильную культуру. Такие лидеры, как правило, придерживаются эгалитарного стиля руководства, подразумевающего участие каждого. Своих сторонников они находят среди тех, кто разделяет их энтузиазм и любовь к своей компании — хотя, разумеется, они также щедро предоставляют фондовые опционы. Их цель — работать по-новому, а не просто ради денег.
Предпринимателей, движимых идеями теории Э, принято критиковать. Но мы можем напомнить и о корпоративных лидерах, собственноручно уничтоживших свои компании в результате чрезмерного увлечения высокими идеалами теории О и не уделивших должного внимания прагматике рынка. Вспомните хотя бы детище Стива Джобса — компанию Next. Представителям и того и другого лагеря нужно находить способы избирательного применения теорий Э и О — как это делают многие ведущие компании.
Следовательно, интеграция теорий Э и О помогла ASDA провести важные преобразования и достичь большой отдачи. Такие результаты вполне возможны и в других компаниях, желающих обеспечить устойчивое преимущество в сегодняшней экономике. Однако получить такое преимущество можно только при неизменной готовности и умении развивать свои организации в сочетании с постоянным мониторингом акционерной стоимости, то есть при плодотворном совмещении Э и О.
Впервые опубликовано в выпуске за май 2000 года.
Проблемы управления изменениями
(Гарольд Сиркин, Перри Кинан, Алан Джексон)
КОГДА ФРАНЦУЗСКИЙ ПИСАТЕЛЬ Жан-Батист Альфонс Карр написал: «Чем больше все меняется, тем больше все остается по-старому», — он как будто имел в виду управление изменениями. Уже свыше 30 лет ученые, менеджеры и консультанты занимаются этой проблемой, сознавая, что процесс трансформации компании крайне сложен. Они восхваляют лидеров, формирующих видение и действующих в соответствии с ним, чтобы добиться успеха. Изменение корпоративной культуры и отношения сотрудников к компании приобрело статус священного действа. В свое время была выявлена разница между подходами к изменениям как к спускаемым сверху вниз директивам и как к коллективному процессу. Организации призывают к проведению кампаний, апеллирующих к чувствам и разуму сотрудников. Увы, исследования показывают, что в двух из трех случаев реформы организации проваливаются. Чем больше вещи меняются, тем больше они остаются неизменными.
Управлять изменениями трудно. Проблема состоит еще и в том, что нет единого понимания, что больше всего влияет на успешность преобразований. Спросите о таком ключевом факторе пятерых генеральных директоров, и вы получите пять разных ответов. Каждый из них сморит на ситуацию со своей точки зрения и основывается на личном опыте.
Эксперты также предлагают разные варианты. Поиск на сайте Amazon.com по словам «управление изменениями» выдал 6153 заголовка. Каждая книга отличается своим подходом. Все эти идеи многое дают, но если начать их применять одновременно, компания просто-напросто истощит ресурсы, так как приоритетов окажется слишком много. Кроме того, руководители в разных частях организации используют собственные подходы, что в конечном итоге приводит к беспорядку, который так часто сопутствует изменениям.
В последние годы гуру управления изменениями сосредоточили внимание на мягкие факторах, таких как корпоративная культура, лидерство и мотивация. Это очень важные элементы, однако управления только ими недостаточно для того, чтобы провести в компании серьезные преобразования. Жесткие же факторы не влияют напрямую на результаты программ изменения. Например, не всегда для этого важно лидерство с точки зрения видения проекта. То же самое касается взаимодействия с сотрудниками. Довольно трудно бывает изменить отношения внутри коллектива — как правило, они имеют глубокие корни. И хотя подвижки в мотивации и культуре можно зафиксировать и измерить с помощью исследований и интервью, все же трудно получить достоверные данные, касающиеся этих элементов корпоративной жизни.
Мы полагаем, что все исследователи уделяют недостаточное внимание менее популярным аспектам процесса изменений — жестким факторам. Для них характерны три свойства: их можно измерить прямо или косвенно, их важность легко объяснить как внутри организации, так и вне ее, и бизнес способен легко на них повлиять (это, пожалуй, самое важное). Некоторые жесткие факторы не только влияют на процесс трансформации, но и необходимы для его успешного завершения. Это может быть количество людей, необходимых для реализации проекта, или финансовый результат, который ожидается по его завершении. Наше исследование показывает, что, если пренебрегать конкретными факторами, проект так и останется нереализованным. Впрочем, из сказанного не следует, что неконкретные факторы можно игнорировать — это тоже грубая ошибка. Здесь дело обстоит так: если вы будете закрывать глаза на конкретные факторы, вполне вероятно, что вы просто не дойдете до той стадии, когда начнут работать неконкретные.
Идея вкратце
Две трети программ трансформации не срабатывают. Почему? Компании слишком много внимания уделяют мягким факторам изменений, таким как стиль руководства, корпоративная культура, мотивация сотрудников. Все это очень важно для успеха проекта, но он имеет серьезные шансы остаться нереализованным, если в первую очередь не уделить достаточного внимания жестким факторам.
