• Усилия (effort), которые необходимо приложить сверх нормы для успешной реализации проекта.
Продолжительность (Duration)
Руководители компаний часто совершают ошибку, беспокоясь в основном о том, сколько времени потребует программа изменений. Они полагают, что чем дольше она идет, тем вероятнее провал, так как постепенно первоначальный энтузиазм угасает, окно возможностей закрывается, цели забываются, ключевые сотрудники, поддерживающие проект, увольняются, да к тому же накапливаются проблемы. Однако наше исследование показывает, что, в противоположность широко распространенному представлению, длинный проект, который регулярно пересматривается, имеет гораздо больше шансов на успех, чем короткий, не предполагающий ревизий. Оказывается, время между пересмотрами проекта гораздо важнее, чем продолжительность проекта в целом.
Компаниям необходимо формально пересматривать трансформационные проекты как минимум раз в две недели. Вероятность возникновения проблем возрастает в геометрической прогрессии, если промежутки между пересмотрами превышают восемь недель. Нужно ли проводить ревизии чаще, топ-менеджеры должны решать, руководствуясь собственным ощущением относительно того, не выйдет ли проект в течение этого временного отрезка за рамки намеченного. Сложные проекты необходимо пересматривать каждые две недели, простые — раз в шесть-восемь недель.
Лучший способ пересмотра проектов для обнаружения проблем и рисков — это составление расписания, когда должны быть завершены определенные этапы, и оценка их эффективности. Имеет смысл выделить даты, к которым предполагается достигнуть важных результатов, а не разбивать на временные отрезки рутинную деятельность. Опираясь на эти результаты, инициаторы изменений и руководители проекта смогут сказать: работа продвинулась вперед с момента последнего пересмотра. Правильно определенные этапы содержат в себе задачи, которые необходимо выполнить. Так, например, формулировка «Завершение консультаций с ключевыми партнерами» лучше, чем просто «Консультации с ключевыми партнерами», поскольку в первом случае заявлен результат и есть ощущение продвижения проекта. Более того, такая формулировка подразумевает, что было произведено несколько действий: определены основные заинтересованные лица, оценены их нужды, проведены консультации по проекту. Если в какой-то момент станет ясно, что этап не получается выполнить вовремя, проектная команда должна понять, почему это произошло, внести в план работ необходимые изменения и извлечь уроки на будущее.
Регулярные пересмотры проекта, которые мы называем «изучением этапов», — это не то, что делается с утра в понедельник на бегу. Такие мероприятия нужно планировать отдельно. В процессе изучения каждого очередного этапа высшее руководство организации и проектная команда оценивают последние достижения и провалы. Команда должна представить краткий отчет о развитии проекта. Далее всем собравшимся нужно понять, движется команда к очередной вехе или уже достигла ее. Также участники встречи должны оценить, возымели ли действия, выполненные в ходе последнего этапа, тот эффект на компанию, который ожидался, с какими трудностями столкнулась команда, а также как уже имеющиеся достижения повлияют на следующий этап. Инициаторы и участники проекта должны обладать всем необходимым, чтобы справиться с обнаруженными проблемами. Если это будет признано целесообразным, процессы надо менять, требовать дополнительных ресурсов, предлагать новые направления работы. На таких встречах особенно важно, чтобы руководители отслеживали динамику в проектной команде, изменения в восприятии проекта всеми сотрудниками организации, а также обращали внимание на сообщения, поступающие сверху.
Профессионализм (Integrity)
Под профессиональной работой мы подразумеваем тот уровень компетентности менеджеров, руководителей и персонала, при котором организация может на них положиться в реализации проекта изменений. В идеальном мире все команды были бы безупречны, но в действительности не все люди — первоклассные работники. Кроме того, не все руководители разрешат «звездам» участвовать в проекте, так как может пострадать основная деятельность организации. И все же, поскольку успех такого рода проектов обычно очень важен, необходимо высвободить для реализации изменений сильнейшие кадры — но так, чтобы не пострадала деятельность компании в целом. Мы обратили внимание на то, что в организациях, успешно проводящих преобразования, сотрудники прикладывают дополнительные усилия, чтобы не бросать и свои основные обязанности.
Так как проектная команда выполняет много различных функций, использует разные ресурсы, испытывает стрессы и находится под воздействием внешних стимулов и непредвиденных обстоятельств, ей следует быть сплоченной и правильно направляемой. Руководители не просто должны спрашивать: «Ну, как у вас дела?» — они должны прояснять участникам проекта их роли и зоны ответственности. Они также должны назначить лидера команды и определить ее структуру.
Мы обратили внимание, что самые толковые инициаторы изменений всегда принимают участие в формировании команды. Они узнают из разных источников, в том числе в отделе кадров, про наиболее перспективных сотрудников. При выборе они руководствуются значимыми для себя критериями и подбирают лучших людей по всем имеющимся направлениям работы, причем не только из числа сотрудников, изначально поддерживающих проект. Топ-менеджеры лично проводят собеседования с кандидатами, чтобы составить правильное представление об их навыках, знаниях и социальных связях. Также именно высшее руководство решает, стоит ли полностью переводить сотрудников на проект или достаточно выделить для этой работы какие-то дни и часы. Следует открыто говорить о параметрах, по которым предполагается оценивать деятельность проектной команды, и о том, как они будут влиять на основную принятую в компании схему оценки персонала. После запуска проекта следует оценивать сплоченность коллектива с помощью конфиденциальных опросов сотрудников.
Зачастую руководители сильно заблуждаются, полагая, что какой-нибудь отличный, всеми любимый менеджер способен возглавить такой проект. Эта ошибка вполне объяснима, но, увы, сотрудник, хорошо справляющийся с привычной ежедневной работой, может оказаться неподходящим кандидатом на роль человека, ответственного за перемены в организации. Как правило, хорошие лидеры обладают навыком решения проблем, ориентированы на результаты, исполнительны, но вместе с тем способны к импровизации. Они также хорошо ориентируются во внутриорганизационной политике, готовы брать на себя ответственность за принимаемые решения и при всей своей высокой мотивации не жаждут славы. Генеральный директор, который в течение десяти лет реализовал два успешных проекта значительной трансформации компании, использует именно этот список качеств, когда объясняет руководителям, как подбирать членов команды. Обычно отклоняют одну кандидатуру из трех.
Приверженность (Commitment)
Для того чтобы изменения прижились, компании необходимо заручиться поддержкой двух групп: наиболее влиятельных менеджеров (назовем их С1) — совершенно не обязательно это должны быть представители высшего руководства, — и тех сотрудников, которых непосредственно затронут грядущие изменения (назовем их C2).
