Поддержка проекта на верхнем уровне руководства компании необходима для того, чтобы изменения поддержали и внизу. Чем больше руководителей будут с одобрением относиться к проекту, тем лучше. В 1999 году мы работали с генеральным директором компании, занимавшейся производством потребительских товаров. Он считал, что уделяет проекту преобразования слишком много внимания. Когда же мы спросили об этом менеджеров, те заявили, что поддержка со стороны начальника недостаточна. Они полагали, что если бы он действительно был заинтересован в успешном завершении проекта, то демонстрировал бы это более наглядно. Так что только если вам кажется, что вы уделяете преобразованиям в компании втрое больше времени, сил и внимания, чем надо, ваши подчиненные почувствуют, что вы на их стороне.
Иногда высшее руководство не готово поддержать преобразования, что тоже понятно: а вдруг перемены негативно скажутся на сотрудниках и на рабочих местах? Однако если начальники не донесут до подчиненных важность проекта, он может завершиться, так и не начавшись. В одной компании, оказывающей финансовые услуги, руководство очень вяло поддерживало программу, принятую, чтобы сократить время оказания услуг, минимизировать затраты и уменьшить количество ошибок. Такое отношение было связано с тем, что программа предполагала сокращения. Топ-менеджеры очень неохотно поднимали эту тему в компании, славной тем, что некоторые сотрудники работают в ней всю жизнь. Однако управляющий директор в конце концов осознал, что от щекотливой темы никуда не уйти и программу придется выполнить в срок. Он попросил одного из высокопоставленных старожилов компании провести ряд встреч и рассказать сотрудникам, как именно будут проходить сокращения. Руководителем этой программы назначили одного из самых уважаемых менеджеров. Такие действия убедили сотрудников в том, что сокращения будут проведены профессионально и гуманно.
Компании часто недооценивают роль менеджеров и персонала в реализации проектов изменений. Если руководство общается с подчиненными слишком редко или от случая к случаю, оно рискует потерять связь с людьми, которых изменения затрагивают в наибольшей степени. Удивительно, насколько часто руководство считает какие-то вещи хорошими, а подчиненные — плохими; то же самое касается заблуждений относительно ясности действий, которые на самом деле совершенно непонятны рядовому персоналу. Это часто происходит, когда разные руководители по-разному говорят о важных изменениях. Например, в одной компании после оценки DICE был выявлен очень низкий уровень приверженности персонала проекту изменений. Как выяснилось, один из топ-менеджеров сообщил своим подчиненным: «Сокращений не будет», — а другой: «Сокращений не ожидается».
Еще руководители недооценивают собственную способность мотивировать персонал на поддержку изменений. Достаточно уделить немного внимания сотрудникам — и вот они уже превратились в ярых приверженцев грядущих перемен. В пример мы приведем крупную американскую энергетическую компанию, которая в девяностых годах никак не могла заручиться поддержкой менеджеров среднего звена, рабочих и супервайзеров в отношении программы по улучшению производства. После нескольких попыток исправить ситуацию управляющий директор решил попробовать провести серию встреч в узком кругу с менеджерами среднего звена, чтобы попытаться завоевать их расположение. Разговор строился вокруг целей программы, ее влияния на сотрудников и того, что без этого компания просто не выживет. После проведенных встреч проект обрел второе дыхание, благодаря чему проектная команда смогла продемонстрировать какие-то успехи, и программа ожила.
Подсчет очков по показателям DICE
КОМПАНИЯ МОЖЕТ ПОПРОБОВАТЬ приблизительно оценить успешность планируемых действий, попросив руководителей подсчитать очки по каждому из четырех факторов DICE: по продолжительности, профессионализму, приверженности и усилиям. Для этого используется шкала с четырьмя значениями. Чем меньше показатель, тем лучше соответствующий фактор: 1 означает, что он будет способствовать успеху, 4 — что не будет. Ниже приведены вопросы и инструкции, которые, как мы полагаем, помогут достаточно эффективно оценить программу запланированных преобразований.
Продолжительность (D)
ВОПРОС. Регулярно ли пересматривается проект? Если его продолжительность превысит два месяца, как часто будут проводиться пересмотры?
ПОДСЧЕТ ОЧКОВ. Если проект пересматривается не реже, чем раз в два месяца, — ставьте 1, если раз в два — четыре месяца — ставьте 2, раз в четыре — восемь месяцев — ставьте 3, в остальных случаях — 4.
Профессионализм (I)
ВОПРОС. Справляется ли со своими обязанностями руководитель проектной команды? Насколько профессиональны и мотивированы ее члены? Достаточно ли у них времени на проект?
ПОДСЧЕТ ОЧКОВ. Если команду возглавляет высокопрофессиональный, уважаемый руководством менеджер, а его подчиненные обладают всеми необходимыми навыками, замотивированы на результат и минимум половину своего времени посвящают проекту — ставьте 1. Если все эти показатели низкие — ставьте 4. Если дела обстоят скорее хорошо или скорее плохо, ставьте 2 или 3 соответственно.
Привержненность переменам со стороны высшего руководства (С1)
ВОПРОС. Часто ли топ-менеджеры рассказывают о том, почему в компании проводятся изменения и насколько они важны? Убедительны ли эти слова? Говорят ли все руководители одно и то же во всех ситуациях? Достаточно ли ресурсов для проекта было выделено?
ПОДСЧЕТ ОЧКОВ. Если руководство и словом и делом поддерживает изменения, ставьте 1. Если оно относится к проекту нейтрально, ставьте 2 или 3. Если менеджеры считают, что руководство не одобряет проект, ставьте 4.
Приверженность переменам со стороны сотрудников (C2)
ВОПРОС. Понимают ли причину грядущих преобразований и считают ли их оправданными сотрудники, которых непосредственно затронет происходящее? Полны ли они энтузиазма по отношению к проекту или пребывают во фрустрации?
ПОДСЧЕТ ОЧКОВ. Если сотрудники охотно принимают изменения — ставьте 1, если в принципе не возражают — 2, если сопротивляются — 3, если возражают крайне резко — 4.
Усилия (E)
ВОПРОС. Какова в процентном исчислении дополнительная нагрузка, которая ложится на сотрудников в связи с проектом? Не перегружены ли они и без того? Сильно ли возражают против увеличения нагрузки?
ПОДСЧЕТ ОЧКОВ. Если дополнительный объем работ, связанных с проектом, не превышает 10 % от текущей занятости — ставьте 1, если он составляет от 10 до 20 % — ставьте 2, если от 20 до 40 % — 3, во всех остальных случаях — 4.
Можно объединить четыре показателя в общий рейтинг проекта. Когда мы проводили регрессионный анализ нашей базы данных реализованных программ изменений, мы обратили внимание на то, что профессионализм команды (I) и приверженность высшего руководства изменениям (С1) имеют особое значение для получения успешного результата. Это отображено в следующей формуле, где данные показатели удвоены:
