Благодаря четырехлетнему исследованию, проведенному в шести огромных корпорациях, мы выяснили, что дела обстоят совершенно иначе. Главная ошибка в подходе, описанном выше, заключается в предположении, будто изменения произойдут неизбежно, если о них заявлено на всю компанию, а инициатором проекта выступает служба HR. Мы называем это заблуждением запрограммированного изменения. Структура организации не позволяет процессам обновиться. В одних компаниях программы изменений проводились одна за другой, но ничего не менялось, в других инновации прижились. Обычно успешные изменения начинались на периферии, вдалеке от штаб-квартир, и руководило ими местное начальство, а не топ-менеджеры из центрального офиса.
Идея вкратце
Спустя два года после запуска программы преобразований, необходимых для выживания банка в конкурентной среде, его глава понял, что ничего не изменилось. Это казалось удивительным, учитывая, сколько усилий пришлось приложить: были пересмотрены цели и корпоративная культура компании, опубликована миссия, запущены новые программы (например, программа компенсаций по достижениям). Все это предпринималось для внедрения и популяризации изменений в организации — но результат оказался нулевым.
Возрождение не происходит директивно, оно начинается снизу, с периферии. Менеджеры на местах придумывают что-нибудь новенькое, чтоб справиться с конкретной проблемой. Это происходит при решении конкурентных задач бизнеса, а не во время формулирования абстракций вроде «усиления» или «культуры». Менеджер выстраивает систему ответственности и отношений так, чтобы достигать конкретных целей (мы называем это выстраиванием задач).
Какова здесь роль высшего руководства? Оно должно просто обозначить линию компании в целом, не навязывая никаких решений, а затем распространять опыт удачных подразделений на всю компанию.
Эти местные менеджеры не думали ни о каких формальных структурах и системах, они действовали по ситуации, когда сталкивались с конкретными проблемами. Раздавая подчиненным роли и определяя их новые зоны ответственности, выстраивая отношения так, чтобы удобно было решать наиболее важные задачи в конкурентной среде (этот процесс мы называем выстраиванием задач), менеджеры естественным образом накапливали энергию, необходимую для изменений в работе. Им не нужны были такие абстракции, как «участие» или «культура». В отличие от главы U. S. Financial, они не проводили массовых тренинговых программ, не полагались на речи и миссии. Напротив, они аккуратно направляли процесс изменений — им достаточно было воздействовать на него всего шесть раз.
Идея на практике
Успешные преобразования требуют от коллектива решимости и преданности, скоординированности и компетентности.
1. Пробудите в сотрудниках готовность к изменениям посредством совместного анализа проблемы
Пример: Компании Navigation Devices никак не удавалось получить прибыль или выпустить высококачественный, конкурентный по издержкам продукт, потому что в спускаемых сверху решениях не учитывалось взаимодействие функциональных подразделений. Чтобы как-то изменить ситуацию, новый руководитель компании поручил команде произвести оценку всей организации. Затем группа инженеров, производственников, менеджеров и представителей профсоюзов была отправлена на успешные предприятия, чтобы найти способ исправить ситуацию. На одном из производств они увидели командный подход, который произвел на них сильное впечатление. Решимость группы покончить с проблемами значительно возросла.
2. Выработайте общее видение того, как можно справиться с конкуренцией
Меняйте роли и распределение зон ответственности, а не названия должностей. Уберите функциональные и иерархические преграды на пути распространения информации и решения проблем.
Пример: Команда, занимающаяся изменениями, предложила разрабатывать продукты силами кроссфункциональных команд. Эту модель представили всем сотрудникам, и они одобрили ее, так как она была основана на их собственном понимании проблем.
3. Содействуйте формированию консенсуса в том, что касается видения, развитию необходимых навыков и укреплению сотрудничества
Этот процесс требует сильных лидерских качеств.
Пример: Руководитель способствовал формированию единства взглядов, поддерживая тех, кто стремился к изменениям, и помогая устроиться на работу в другие места тем, кто был против. Для получения сотрудниками необходимых знаний и навыков проводились тренинги. Сплоченность коллектива обеспечивалась смещением менеджеров, не способных работать в новой организации. Таким образом постепенно началась трансформация компании.
4. Распространите изменения на все подразделения, не оказывая при этом давления
Пример: Новый подход, принятый в Navigation Devices, требовал, чтобы инженеры общались с производственниками. Воодушевленные возможностью самостоятельно заняться формированием команды и поиском способов взаимодействия, инженеры остановились на матричной структуре. Люди с удовольствием получали новые навыки, так как этот подход был их собственным выбором.
5. Формализуйте новые принципы в политике, системах и структурах организации только после того, как инновации будут приняты и освоены
Пример: Navigation Devices смогла увеличить прибыль, не меняя ни свою иерархическую структуру, ни процедуры оценки и компенсаций. Лишь впоследствии глава компании упразднил должность вице-президента, чтобы инженеры и производственники подчинялись непосредственно ему.
6. Следите за процессом изменений и своевременно адаптируйте стратегию
Пример: В Navigation Devices команда менеджеров, глава профсоюза, инженер и финансовый аналитик постоянно наблюдали за ходом преобразований. При этом они извлекали полезный опыт, адаптировали новые процессы и в целом популяризировали происходящие в компании изменения.
Как только менеджеры понимают логику этой последовательности, отпадает необходимость в директивах сверху. Менеджеры много чего могут сделать без участия руководства. Впрочем, если оно активно поддерживает изменения — это имеет огромное значение, особенно при глобальном преобразовании. Роль главы компании в данном случае коренным образом отличается от той, что сыграл глава U. S. Financial.
Изменение основ подразумевает необычную для директора деятельность: управление неуправляемым процессом. Как показало наше исследование, менеджеры, осознавшие ограничения своих возможностей в реализации изменений компании, оказывались наиболее эффективными. Они создавали благоприятный для перемен климат, распространяли положительный и негативный опыт на всю компанию. Эти руководители определяли общее направление развития, не навязывая никаких конкретных решений. На ранних стадиях осуществления перемен такую роль может сыграть любой топ-менеджер. Однако к тому моменту, когда преобразования достигнут критической массы, глава компании должен быть готов изменить структуру и работу высшего руководства, чтобы они отвечали той системе бизнес-процессов, которая пришла с периферии. Если не сделать этого своевременно, динамичная структура подразделений вступит в конфронтацию с застывшей структурой топ-менеджмента, и перемены не приживутся.
