Мы полагаем, что подход, при котором процесс реализации задачи выстраивается на местах, а потом обрастает корпоративной оформленностью, наиболее эффективен для внедрения серьезных изменений. Это не значит, что успешные перемены никогда не могут начинаться сверху, но такая стратегия будет рискованной и неестественной.
Преобразования всегда связаны с получением опыта, обучением. Редкий руководитель заранее знает все детали необходимых изменений для всех подразделений компании.
Кроме того, большинство сегодняшних топ-менеджеров учились и делали карьеру в то время, когда основным принципом организации и управления считалось спускание задач сверху. Теперь этим руководителям необходимо перенимать новые подходы у молодых менеджеров подразделений, имеющих дело с оперативной деятельностью.
Заблуждения запрограммированного изменения
Большинство программ корпоративных преобразований не работают, потому что в их основе лежит неверная теория. Существует общее представление о том, что в первую очередь необходимо менять знания и связи конкретных людей. Теория гласит, что изменения в отношении влекут за собой изменения в поведении. А изменения в поведении одного человека, повторенные множеством людей, приводят к изменениям в организации. Это похоже на обращение в веру: как только человек принимает новую религию, его поведение неизбежно меняется.
Отслеживая корпоративные изменения
КАКИЕ СТРАТЕГИИ РАБОТАЮТ при изменении корпорации, а какие нет? Ответ на этот вопрос мы искали в исследовании 12 крупных компаний, главы которых решили оживить свой бизнес. На основе предварительного изучения мы отобрали шесть из них для более глубокого анализа — пять производственных компаний и один международный банк. Их доходы были между $4 и $10 млрд. Мы изучили 26 производств и департаментов в этих компаниях, провели сотни интервью с кадровиками, вовлеченными в процесс изменений линейными менеджерами, рядовыми сотрудниками и профсоюзными лидерами, а также с высшим руководством.
Основываясь на собранном материале, мы проранжировали эти компании с точки зрения успешности внедрения инноваций. Нас интересовало, произошли ли существенные изменения в области взаимодействия функциональных подразделений, принятия решений, организации работы и отношения к людям. Исследование показало, что все эти четыре параметра сильно влияют на деятельность компании. Мы не привязывали оценку успешности изменений к финансовым результатам, так как они обуславливаются многими другими факторами, помимо внедренных инноваций.
Чтобы подтвердить составленный нами рейтинг компаний, мы также запустили опросник среди их сотрудников. Они оценивали ситуацию по пятибалльной шкале. Три балла означали, что никаких изменений не произошло, меньше трех — что все стало еще хуже. Как показывает таблица, приведенная ниже, оценки сотрудников совпали с нашими, за исключением одной компании — Livingston Electronics.
Значительный уровень отклонений (показатель, измеряющий разногласия среди опрошенных) у Livingston Electronics свидетельствует о том, что взгляды ее сотрудников на успешность изменений сильно расходились.
Теория переворачивает процесс развития с ног на голову. Поведение индивидуумов в значительной степени определяется их ролью в организации. Так что самый эффективный способ изменить поведение сотрудников — это поместить их в новый контекст, определяющий новые роли и обязанности. Таким образом создается ситуация, в которой новое отношение и новое поведение становятся неизбежными (см. таблицу «Противоречивые представления об изменении»).
О процессе изменений можно думать как о сочетании трех взаимосвязанных факторов, необходимых для оживления компании. Координация (командное взаимодействие) особенно важна, если организации необходимо найти и развить новые способы работы с затратами, качеством и созданием новых продуктов. Производство и продажа инновационного, высококачественного, недорогого товара или услуги сильно зависят от скоординированности подразделений, занимающихся маркетингом, разработкой и производством, а также между рабочими и менеджерами. Высокий уровень приверженности делу важен для работы с полной отдачей, инициативности и сотрудничества, которые, в свою очередь, нужны для реализации командного взаимодействия на практике. Новые компетенции, такие как знание бизнеса в целом, аналитические и коммуникативные навыки, необходимы для того, чтобы люди работали как команда и искали решения проблем. Если какого-то из этих трех компонентов не хватает, перемены не произойдут.
Проблема большинства компаний, проводящих серьезные изменения, заключается в том, что руководство сосредоточивается на одном или двух факторах. Даже если в организации был опубликован меморандум о важности совместной работы, это не означает, что сотрудники понимают, как формировать команду и взаимодействовать внутри нее. Можно переименовать должности в штатном расписании, но не обеспечить правильные отношения и навыки для создания новой рабочей структуры. Программа премирования по результатам помогает руководителям выявлять сильных и слабых сотрудников, но не проясняет стандарты, на основе которых следует оценивать труд подчиненных. Она также не научит менеджеров эффективно решать проблемы, возникшие вследствие плохой работы персонала.
Такие программы не обеспечивают культурный контекст (не создают ролевые модели, на которых можно было бы учиться), где люди чувствовали бы необходимость в развитии новых компетенций. Вот почему эти программы не производят изменений.
Похожая ситуация происходит и с обучением. Тренинги направлены на развитие компетенций, но они вряд ли изменят принятый в компании способ взаимодействия. Очень часто энтузиазм после тренингов сходит на нет, когда люди возвращаются к своей работе, в которой их новые навыки оказываются невостребованными — ведь в самой организации ничего не изменилось. В итоге сотрудники начинают считать тренинги пустой тратой времени, и последний оптимизм по поводу преобразований пропадает.
Когда одна программа не срабатывает, руководители запускают другую, как это сделал глава U. S. Financial. Такой подход только усложняет проблему. Поскольку решение рассчитано на покрытие всех проблем, оно как следует не покрывает ни одну из них. Программы такого рода настолько общие и стандартизированные, что не отвечают конкретным повседневным нуждам подразделений. Модные термины, такие как «качество», «участие», «превосходство», «усиление», «лидерство», становятся заменой реальному пониманию бизнеса.
Все эти программы также снижают доверие сотрудников к усилиям по проведению изменений. Даже если менеджеры понимают потенциальную ценность конкретной программы (скажем, кружков качества) для персонала, вероятно, их самих в данный момент волнуют совсем другие вещи — такие как, например, трудности с разработкой нового продукта. Программы, которые одним махом предлагают решить все проблемы, оттягивают энергию от реальных дел. Поэтому большинство менеджеров среднего звена не поддерживают такие начинания, хотя и признают, что некий смысл в них есть.
