Мы не утверждаем, что тренинги, изменения мотивационной системы или корпоративной философии всегда бывают напрасны. Это все может сыграть значительную роль при поддержке комплексного процесса изменений. Проблемы возникают тогда, когда все эти действия проходят в отрыве от текущего рабочего процесса, выступая чем-то вроде волшебной пилюли, которая преобразит всю организацию разом. В лучшем случае эти программы оказываются бессмысленны, в худшем — действительно порождают изменения: пробуждая в сотрудниках скепсис и наплевательское отношение, отрывают организацию от реальности.
Шесть шагов на пути к эффективным изменениям
Компании могут избежать ошибок, связанных с запрограммированными изменениями, если сконцентрируются на методе выстраивания задач. Он заключается в перераспределении ролей, ответственности и отношений в целях решения конкретных проблем. Выстраивание задач проще всего реализуется в небольших подразделениях, там, где конкретные проблемы проще всего определить. Самое сложное здесь — распространить этот процесс на компанию в целом, на все подразделения.
Мы заметили, что линейные менеджеры могут реализовать выстраивание задач, совершив шесть шагов, которые хоть и накладываются друг на друга, но все-таки довольно различимы и образуют критический путь. По мере прохождения этого пути формируется самоподдерживающийся цикл компетенций, координации и приверженности процессу. Последовательность шагов важна, поскольку разные действия уместны на разных этапах. Своевременность играет важнейшую роль в управлении изменениями.
1. Пробудите в сотрудниках готовность к изменениям посредством совместного анализа проблемы. В первую очередь необходимо четко определить проблему в вашем бизнесе. Помогая сотрудникам самостоятельно определять, что происходит не так и что в компании надо улучшить, руководитель стимулирует формирование у них лояльности к процессу изменений.
Рассмотрим пример компании Navigation Devices. Перед подразделением, где работают 600 человек, была поставлена задача сделать коммерческим продукт, изначально разрабатывавшийся для использования в военном секторе. К тому моменту, когда подразделение возглавил новый человек, оно уже семь лет не давало прибыли. Там никогда не разрабатывались высококачественные, конкурентоспособные с точки зрения затрат продукты. Таков был результат политики, когда все решения принимались наверху без обсуждения с людьми на местах.
Первым делом новый руководитель инициировал широкое обсуждение проблем бизнеса.
В то время как его предшественник советовался только с директором по маркетингу, новый руководитель вовлек в дискуссию всю свою команду. Кроме того, он пригласил сторонних консультантов, чтобы помочь директору по маркетингу и его подчиненным с анализом проблем.
Далее была сформирована группа из 20 сотрудников, выражавших интересы всех подразделений: в нее входили менеджеры, инженеры, производственники и представители профсоюзов. Эта группа посетила несколько успешных производственных организаций, чтобы понять, что можно улучшить у себя. Одна из них, дочерняя компания Navigation Devices, произвела на визитеров особенно сильное впечатление. Там не только объяснили, в чем заключается проблема, но и предложили неожиданное решение. Увидев доселе им незнакомый, эффективный способ работы, представители Navigation Devices еще больше укрепились в решимости изменить ситуацию.
Группа не узнала ничего нового о своем подразделении — всем и так было ясно, что оно убыточно, — но зато осознала, что корень проблем — в неконкурентоспособности. А самое главное, у группы появилось общее видение проблемы. Она также нашла вариант решения: изменить способ работы, используя власть для повышения конкурентоспособности.
2. Выработайте общее видение того, как можно справиться с конкуренцией. Как только команда будет готова приступить к анализу проблемы, руководитель начинает подталкивать сотрудников к пониманию того, как нужно выстраивать задачи, распределять роли и зоны ответственности. Эти установки помогают координировать поток информации и практического взаимодействия между разными подразделениями на всех уровнях организации. А так как формальная структура, должности и материальные стимулы остаются прежними, процесс идет быстрее.
В Navigation Devices команда из 20 человек стала основным двигателем второго этапа. Группа разработала такую модель организации, в которой вся работа выполнялась кросс-функциональными командами.
Особое место в этой модели уделялось работе по развитию новых продуктов. Команда бизнес-управления во главе с руководителем подразделения должна была определять стратегическое направление и следить за деятельностью подчиненных отделов. Командам развития бизнеса предстояло определять планы на конкретных рынках. Команды развития продукта создавались для того, чтобы заниматься им от самой начальной стадии проектирования до момента его готовности к выпуску. Команды производственных процессов, состоящие из инженеров и производственников, должны были заниматься решением проблем качества и снижением затрат на выпуск продукта. Ну и, наконец, команды, занимающиеся инженерными процессами, сосредоточивались на инженерных разработках и оборудовании. Эти команды докопались до корня всех бед: оказалось, что подразделение тормозят функциональные и иерархические барьеры, стоящие на пути передачи информации и решения проблем.
Чтобы прийти к единству мнений в отношении нового видения, руководитель подразделения создал еще более крупную команду из 90 человек, представляющих разные уровни и отделы, в том числе профсоюз и менеджеров. Группа разработала новую организационную модель и набросала список основных ценностей, которые затем были представлены всем сотрудникам Navigation Devices. Эти документы коренным образом отличались от обычных корпоративных миссий — они родились из анализа стоящих перед компанией проблем, а потому были восприняты сотрудниками с пониманием. В основе всех документов лежала модель, в которую верили все заинтересованные в изменениях лица.
3. Способствуйте появлению консенсуса в отношении видения, развитию необходимых навыков и укреплению сотрудничества. Чтобы преодолеть сопротивление изменениям, недостаточно просто позволить сотрудникам развивать новое ви́дение или осваивать необходимые навыки для работы организации. Не каждый способен помочь с дизайном, а те, кто этим занимается, могут сомневаться в необходимости преобразования компании. Все начинает работать иначе, когда компания приступает к реализации нового подхода. В этот момент поддержка высшего руководства особенно важна. Приверженность переменам всегда неравномерно распределена в коллективе. Кто-то из менеджеров полон энтузиазма, кто-то равнодушен или даже настроен негативно.
В Navigation Devices руководитель подразделения использовал подход, который его коллеги назвали «бархатной перчаткой». Он дал всем понять, что намерен поощрять вовлеченность сотрудников в решение проблем и командный подход к работе. Менеджерам, которые одобряли инновации, он оказывал поддержку, тем же, кто был против, предлагалось найти другое место работы.
