Как только в организации определены новые роли и зоны ответственности, сотрудникам необходимо развивать новые навыки, чтобы соответствовать этим новым ролям. Сам факт существования команд со своими целями должен подталкивать сотрудников к обучению. Изменение ролей и зон ответственности способствует развитию сотрудничества и обмену информацией.
Менеджмент должен оказывать правильную поддержку. В Navigation Devices шестеро сотрудников (трое из отдела кадров и еще столько же из штаб-квартиры) работали над проектом изменений. Каждой команде был назначен собственный консультант, который присутствовал на всех встречах и помогал сотрудникам эффективно взаимодействовать. Когда кто-нибудь понимал, каких именно навыков ему не хватает, он мог запросить обучение — и оно выходило гораздо полезнее, чем обычные тренинговые программы, поскольку сотрудник был лично заинтересован в получении новых навыков.
Некоторые люди, конечно, не хотят меняться, несмотря ни на что. Поэтому на третьем шаге необходимо избавиться от менеджеров, так и не сумевших встроиться в новую структуру. Это непростое решение, и случается, что такие сотрудники обладают уникальными знаниями и навыками, необходимыми в компании. Увольнения неуместны в самом начале трансформации компании, они выглядят несправедливо и способны сильно деморализовать сотрудников, поставив под удар всю программу. Люди постепенно понимают, кто нужен, а кто не нужен организации, наблюдая успехи и неудачи коллег в изменившемся рабочем процессе.
Когда коллектив осознает, в чем на самом деле нуждается компания, он будет готов принять необходимость увольнения сотрудников, мешающих преобразованиям. Кого-то из них можно перевести в другие отделы, где важнее технические компетенции, а не новые навыки. Кто-то покинет компанию, выйдя на пенсию. Увольнения способны содействовать продвижению идеи изменений, поскольку наглядно демонстрируют серьезность намерений руководства.
Некоторые из сотрудников Navigation Devices, попавших под волну сокращений, занимали довольно высокие посты — например, был уволен вице-президент по операциям, отвечавший за инженерный и производственный департаменты. Новый глава производства оказался бо́льшим приверженцем изменений, чем его предшественник, и к тому же обладал навыками, необходимыми для управления в трудное переходное время. В результате процесс изменений на производстве пошел быстрее.
4. Распространите изменения на все подразделения, не оказывая при этом давления. Когда в подразделении удается внедрить новую организацию работы, приходит время обратиться к функциональным отделам, которым предстоит иметь с ней дело. Члены команды не смогут эффективно работать, если организация их отделов не позволяет сотрудникам соответствовать новым ролям и быть полноправными участниками процесса принятия решений. Обычно это означает, что такие отделы должны переосмыслить свою роль и место в организации.
В Navigation Devices сомнения менеджеров по отношению к изменениям особенно были заметны в инженерном департаменте, в то время как производственники демонстрировали энтузиазм. Инженеры всегда считались «звездами» в Navigation Devices, они разрабатывали устройства для армии, не особенно беспокоясь, кто и как будет их делать. После внедрения нового подхода к работе инженерам пришлось сотрудничать с производственниками в командах развития продуктов. Это потребовало от инженеров пересмотра своей роли в организации и своего отношения к ней, а также модернизации собственного департамента. Первым порывом любого руководителя в такой ситуации будет еще большее продавливание изменений, например, приказ по компании, предписывающий всем структурам взаимодействовать в формате команд. Искушение может оказаться очень велико, особенно когда нужны быстрые результаты, но поддаться ему будет ошибкой сродни той, которую делают руководители, запуская процесс запрограммированных изменений. Это может свести на нет все достижения.
Лучше позволить каждому функциональному подразделению самостоятельно изобрести велосипед, то есть найти свой путь к изменениям. В Navigation Devices каждому департаменту была предоставлена возможность адаптировать командный подход к своей работе. Так, инженерный департамент мучился около года, пытаясь найти новый формат. Были организованы два исследования, проводились встречи вне организации, кто-то предложил матрицу управления, затем идею отклонили, но в конце концов все-таки остановились на ней. Это не было неожиданностью, сотрудники сами приняли такое решение, а затем им пришлось овладеть необходимыми для новой модели навыками.
5. Формализуйте новые принципы в политике, системах и структурах организации. В какой-то момент руководители компаний должны задуматься о том, как институализировать изменения, чтобы они продолжали работать самостоятельно. На совершение пятого шага нужно время. Правильный подход усвоен, на местах — правильные люди, работа в командах налажена. Преждевременно пытаться закрепить изменения в структурах и системах опасно. Например, с точки зрения информационных систем создание новой командной структуры предполагает новые требования к работе с данными. Почему бы отделу ИТ сразу не создать системы, поддерживающие кросс-функциональность? Но если сделать это без учета практического опыта взаимодействия людей в командах, новая система будет воспринята негативно, как нечто, навязанное сверху. Сформированные команды способны собрать необходимую им информацию и без новой системы. Так что лучше отложить ее разработку до того момента, когда представление об информационных нуждах команд полностью сформируется.
Аналогично обстоит дело и с другими структурами и системами. В любой формальной системе есть недостатки. Однако их будет гораздо меньше, если разрабатывать ее на основе текущего опыта работы команд и с учетом всех взаимозависимостей. В таком случае сотрудники отнесутся к ней более доброжелательно.
Снова обратимся к примеру Navigation Devices. Обновление подразделения прошло очень успешно. Сотрудники изменили свое видение ролей и зон ответственности и поверили в то, что новый подход реально будет работать. В итоге каждый трудился с колоссальной отдачей. Сократился процент брака, выросло качество, уровень клиентского обслуживания, общий уровень запасов на сотрудника, прибыль. Все это произошло при практически полном отсутствии формальных изменений в отношениях подчинения, информационной системе, процедурах оценки, компенсациях и системах контроля.
Когда появилась возможность, руководитель закрепил изменения в формальной структуре. Так, например, после увольнения вице-президента он вообще упразднил эту должность. Инженерный и производственный департаменты стали отчитываться непосредственно ему. В остальном изменения в работе компании соответствовали его ожиданиям и были поддержаны новыми нормами поведения.
6. Следите за процессом изменений и своевременно адаптируйте стратегию. Цель преобразований состоит в том, чтобы получить ценность, которой не было раньше, — компанию, готовую обучаться и адаптироваться к работе в конкурентной среде. Компания должна уметь следить за тем, как она функционирует, должна быть способна извлекать опыт и при необходимости изменяться.
