Кто-то может сказать, что это ответственность главы компании, однако процесс отслеживания состояния компании должен быть коллективным, так же как и анализ основных проблем.
Руководитель Navigation Devices представил своей команде ряд механизмов, помогающих мониторить процесс обновления компании. Группа наблюдателей состояла из нескольких ключевых менеджеров, профсоюзного лидера, секретаря, инженера и финансового аналитика. Они постоянно следили за происходящими переменами.
Проводились регулярные исследования отношения сотрудников к изменениям, соответствующим образом менялись поведенческие модели. Команды планирования формировались и переформировывались под новые задачи. Все это создавало условия для продолжительной адаптации процессов и необходимого обучения.
Описанные выше шесть шагов обеспечивают обновление, не навязывая его. Когда заинтересованные лица придерживаются определенного видения проблемы, они легко принимают тип управления «здесь и сейчас», требующий от них изменения поведения. Сотрудники, видя эффективность преобразований (которая будет иметь место только в случае, если видение совпадает с основной задачей), уже не сопротивляются переменам, хотя в другом случае могли бы принять их в штыки. Наконец, когда налаженная координация помогает решать важные проблемы, она влияет на поведение сотрудников и порождает желание обучаться нужным навыкам. Освоенные компетенции еще больше увеличивают эффективность работы и, как следствие, порождают еще бóльшую приверженность процессу изменений. Такой цикл, в котором приверженность изменениям, координация и компетенции подкрепляют друг друга, порождает чувство эффективности происходящего. Это может продолжаться настолько долго, насколько командная структура вообще способна расширять свою роль в бизнесе.
Роль топ-менеджеров
Чтобы преобразования затронули всю компанию, процесс, который мы описали выше, должен запускаться много раз в разных ее подразделениях и филиалах. Основная обязанность высшего руководства — дирижирование этой общей трансформацией. Чтобы все прошло успешно, необходим точный баланс. Без значительных усилий топ-менеджмента изменения затронут только некоторые отделы, и они окажутся изолированными. Лучшие руководители, попавшие в поле зрения нашего исследования, просили своих подчиненных начать менять рабочие процессы, не определяя никаких специальных подходов.
Создайте рынок под изменения. Лучший подход — это определение стандартов требований для всех операций и назначение менеджеров ответственными за их соблюдение. В компании General Products, которую мы считаем образцовой в этом отношении, топ-менеджеры разработали довольно высокие стандарты продукции и операций. Руководители, не сумевшие к определенному сроку подстроиться под них, вынуждены были признать свою продукцию браком и понесли серьезные потери. Если менеджеры понимают, что требования обусловлены не самодурством начальства, а конкурентной борьбой, стандарты могут сыграть значительную роль в улучшении рабочих процессов и, таким образом, собрать энергию для изменений.
Однако простого повышения требований будет недостаточно. Под давлением многие менеджеры для улучшения показателей начнут прикладывать излишние управленческие усилия, вместо того чтобы сосредоточиться на изменении способов работы. Поэтому, когда высшее руководство повышает стандарты, оно должно также требовать с менеджеров и фундаментальных изменений в управлении подчиненными.
Например, когда производственники в General Products жаловались на невозможность соблюдения новых бизнес-стандартов, руководители указывали им на группу организационного развития в отделе кадров и поясняли, что она призвана содействовать процессу обновления компании. Таким образом, топ-менеджмент создал систему требований, помогающую внедрять новый способ управления, и кадровики могли поддерживать изменения без явного продвижения программы.
Используйте успешно преобразованные подразделения как ролевую модель для всей компании. Другая важная стратегия состоит в том, чтобы поставить подразделения, уже внедрившие у себя управленческие инновации, в пример остальным. Они превращаются в своего рода лаборатории для дальнейших разработок. Есть два основных правила для выявления таких моделей. В первую очередь подразделения, осваивающие инновационные процессы, нуждаются в поддержке. Ими должны управлять наиболее сильные менеджеры, туда необходимо привлекать первоклассных специалистов отдела кадров и сторонних консультантов. В наиболее успешных компаниях, участвовавших в нашем исследовании, на такие задачи выделяли максимум ресурсов, а следили за этим менеджеры высшего звена, а не кадровики.
Во-вторых, так как ресурсы всегда ограничены, а потери в случае неудачи будут высоки, очень важно правильно выявить подразделения с наибольшими шансами на успех. Удачные управленческие инновации могут потерпеть фиаско, когда на конечный результат оказывают воздействие факторы, не подконтрольные руководству подразделения. Лучшие примеры можно наблюдать на здоровых рынках.
Организационные модели работают катализатором, только если о них идет молва и руководство поощряет сотрудников компании к тому, чтобы они перенимали этот опыт. Во многих компаниях, потерпевших неудачу с проектами изменений, в некоторых подразделениях были значительные перемены, но никто не знал о них, и в этом заключалась проблема. Никто не потрудился пустить о них слух на корпоративном уровне. В успешных компаниях такие инновационные «лаборатории» посещают сотрудники других подразделений, кроме того, там постоянно проводятся конференции и обучающие программы, позволяющие перенять опыт.
Помогайте людям строить карьеру, поощряя лидерские качества. Без сильных лидеров изменения не произойдут, однако лидерство — это один из самых скудных ресурсов. Корпоративное обновление также сильно зависит от его развития, как от повышения эффективности работы. Лидерские качества невозможно получить за партой, они прививаются и оттачиваются только в организации, где командная работа, высокая мотивированность и готовность учиться уже стали нормой.
Развивать в сотрудниках эти качества можно, если сделать их одним из критериев повышения в должности и далее управлять карьерами людей так, чтобы лидерские качества развивались еще больше. В успешных компаниях, попавших в поле зрения нашего исследования, сотрудников перемещали с должности на должность и из подразделения в подразделение, руководствуясь не иерархическими соображениями, а тем, какие навыки им необходимо освоить. Успешных лидеров направляли туда, где планировались преобразования. Сотрудников, которым необходимо было развить лидерские качества, направляли в подразделения, служившие ролевой моделью, поскольку там эти качества крайне необходимы и потому будут развиваться. В итоге руководство использовало такие подразделения как кузницу кадров для лидеров.
А как насчет топ-менеджеров? Насколько важно, чтобы они сами делали то, о чем говорят? Нет ничего удивительного, что в начале преобразований действия топ-менеджеров расходятся с их словами. Это не мешает организации обновляться, хотя, конечно, очень желательно, чтобы слово соответствовало делу. Высшее руководство может создавать необходимый для изменений климат, не обращая особого внимания на собственные подходы к работе. Менеджеры среднего звена спокойно воспринимают такую непоследовательность, если им самим никто не мешает проводить изменения в своих подразделениях.
