Однако в определенный момент возникает необходимость покончить с этой непоследовательностью. По мере распространения изменений на всю организацию должно стать другим и поведение высшего руководства. Менеджеры, открывая для себя новые способы управления в собственных подразделениях, сталкиваются с ограничениями, накладываемыми политикой и начальством. Менеджеры среднего звена также нередко обнаруживают возможности для лучшей координации между подразделениями, однако не имеют средств для контроля над этими возможностями. Вот почему корпоративная организация должна соответствовать корпоративной стратегии, а координацию между зависящими друг от друга подразделениями следует улучшить.
Ни одна из компаний, которые мы изучали, не достигла этого момента истины. Даже если высшие руководители понимали, в каком направлении необходимо меняться им самим и их компаниям, они оказывались в начале пути, ведущего к изменениям. Это последний и, наверное, самый важный шаг в процессе обновления. Если главы компаний и их ближайшее окружение не начинают применять к себе те же принципы, которые предписываются всей организации, ее преобразование ставится под угрозу. Легко пропустить подходящее время для решительных изменений.
В этот момент руководители должны сделать над собой усилие и адаптироваться к новому корпоративному поведению, отношениям и навыкам — ко всему тому, что они так долго требовали от подчиненных. Эти действия поддерживают обновление организации по трем направлениям: способствуют развитию поведения и отношений, необходимых для координации разной активности в компании; повышают уровень доверия сотрудников к реформаторским действиях руководства и помогают найти достойного преемника, который будет в состоянии продолжать преобразование компании. Только такой менеджер сможет управлять корпорацией, способной постоянно обновляться, реагируя на вызовы конкурентной среды.
Для управления изменениями в компаниях должен царить определенный настрой, такой, при котором процесс понимается и вне его содержания, а изменение организации воспринимается как преобразование работы одного подразделения за другим, а не как серия программ. Важно видеть результат, ожидаемый в долгосрочной перспективе, а не только залатывать дыры здесь и сейчас. Мы полагаем, что этот подход непросто освоить в среде, требующей ежеквартальных достижений, однако именно он способствует успешному обновлению компании.
Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь 1990 года.
Об авторах
Рассел Айзенштат — партнер в консалтинговой компании TruePoint, Массачусетс, в прошлом профессор Гарвардской школы бизнеса.
Майкл Бир — почетный профессор делового администрирования им. Канерс-Рэбба Гарвардской школы бизнеса.
Дэвид Гарвин — профессор делового администрирования им. Роланда Кристенсена Гарвардской школы бизнеса.
Алан Джексон — старший партнер Boston Consulting Group.
Роберт Киган — профессор кафедры дополнительного образования и повышения квалификации им. Уилльяма и Мириям Миэн Гарвардской высшей школы педагогических наук.
В. Чан Ким — заведующий кафедры стратегии и международного менеджмента им. Брюса Хендерсона Boston Consulting Group, INSEAD.
Перри Кинан — партнер и управляющий директор чикагского офиса Boston Consulting Group.
Джон Коттер — профессор кафедры лидерства им. Коносуке Мацуситы Гарвардской школы бизнеса.
Лайза Лэскоу Лейхи — заместитель директора Change Leadership Group при Гарвардской высшей школе педагогических наук.
Марти Лински — со-основатель и партнер консалтинговой компании Cambridge Leadership Associates, Бостон.
Дебра Мейерсон — доцент кафедры организационного поведения Школы педагогических наук при Стэнфордском университете.
Рене Моборн — почетный научный сотрудник INSEAD, профессор кафедры стратегии INSEAD.
Нитин Нориа — декан Гарвардской школы бизнеса.
Майкл Роберто — профессор менеджмента Университета Брайанта, Смитсфилд, Род-Айленд.
Гарольд Сиркин — старший партнер и управляющий директор чикагского офиса международной консалтинговой компании Boston Consulting Group.
Берт Спектор — доцент кафедры организационного поведения Северо-Восточного Университета, Бостон.
Томас Стюарт — прежде редактор Harvard Business Review, в настоящее время директор по маркетингу Booz & Company, Нью-Йорк.
Рональд Хейфец — один из директоров Центра общественного лидерства при Правительственной школе Джона Ф. Кеннеди, Гарвардский университет.
Пол Хемп — прежде главный редактор Harvard Business Review, в настоящее время руководитель мирового подразделения по трансформации бренда компании HCL Technologies.
