Сам Пол Леви считал предстоящую работу очень важной для общества. Бостонский медицинский центр появился в результате слияния в 1996 году двух больниц: Beth Israel и Deaconess. Оба заведения могли похвастаться незаурядной репутацией, выдающимися успехами нескольких отделений, а также персоналом, любящим свое дело. После слияния начались проблемы. Все сосредоточились на медицине, забыв о необходимости внутренней интеграции. Затраты не удавалось снизить, планы не выполнялись, не произошло своевременной адаптации к изменениям на рынке медицинских услуг. Все это в итоге привело к сложной ситуации.
К тому моменту, когда кандидатура Леви была утверждена советом директоров, дела в больнице стали совсем плохи. Ежегодно она теряла по $50 млн. Отношения между медицинским и административным персоналом были очень натянутые, то же самое происходило и в отношениях администрации с советом директоров. Среди сотрудников царили упаднические настроения, да иначе и быть не могло — когда-то знаменитый центр терял свой статус на глазах, а руководители были не в состоянии что-то изменить. Консалтинговая компания Hunter Group, специализирующаяся в области здравоохранения, провела исследование центра и составила отчет, констатирующий его ужасающее состояние и предлагающий меры для исправления ситуации. Однако ничего не менялось. Генеральный прокурор штата, занимающийся среди прочего надзором за благотворительными организациями, начал давить на совет директоров, склоняя его продать больницу коммерческой компании.
Как любому исполнительному директору, призванному исправить сложную ситуацию, Леви в первую очередь необходимо было получить у совета директоров одобрение на решительные меры. Он хорошо понимал, что самые трудные переговоры надо вести до вступления в должность, пока он находится в более сильной позиции. Поэтому Леви сразу выдвинул основные требования. Так, он заявил, что, если его кандидатуру одобрят, совет не должен вмешиваться в повседневные решения руководства больницы. На второй и третьей встрече с комитетом по поиску исполнительного директора Леви изложил свои планы и намерения и настоял на том, чтобы решение о его найме совет принял быстро, до того как консалтинговая компания опубликует отчет. Леви также сообщил комитету, что будет настаивать на формировании менее многочисленной и более эффективной административной команды. Хотя условия Леви были довольно необычными, совет директоров поверил в его потенциал и принял их. Первый рабочий день Пола Леви пришелся на 7 января 2002 года.
Идея на практике
Следующие шаги помогут вам убедить коллег принять и поддержать необходимые изменения.
Подготовьте почву
Напишите письмо с четким обозначением причин, которые делают перемены неизбежными.
Пример: В первый день своей работы Леви объявил о том, что медицинский центр, вполне вероятно, может быть продан коммерческой организации. В письме упоминались и достижения больницы, однако упор был сделан на то, что угроза продажи весьма реальна.
В этом же письме Леви перечислил те меры, которые собирался предпринять, включая сокращения. Он продемонстрировал открытый стиль управления (включавший общение с сотрудниками в коридорах, совместные обеды и т. п.).
Кроме того, Леви разместил в корпоративной сети отчеты сторонней организации о состоянии дел центра. Таким образом, сотрудники были в курсе текущей ситуации.
Обозначьте ваш план
Представьте ваш план изменений так, чтобы коллеги могли составить правильное представление о ваших идеях.
Пример: Помимо плана на несколько сотен страниц, Леви написал письмо, в котором изложил миссию медицинского центра, его основные показатели, а также четкую установку на то, что для организации важно остаться обучающим медицинским центром. Также в этом письме план изменений раскрывался на более детальном уровне и выделялись самые тяжелые меры, которые было необходимо принять в соответствии с результатами анализа дел сторонней организацией.
Леви также пояснил ущербность предыдущих попыток что-либо изменить тем, что планы спускались сверху. Новый начальник практиковал совещательный подход, и, таким образом, сотрудники оказались вовлечены в планирование.
Управляйте настроением
Поддерживайте позитивные настроения в команде, чтобы ваши подчиненные не чувствовали себя оставленными и были сосредоточены на выполнении плана.
Пример: Леви признавал, что сокращения очень неприятны, но предлагал думать и о том, какой пример для региона может подать этот уникальный обучающий медицинский центр. Он также держал сотрудников в курсе всех достигнутых успехов, периодически напоминая, что необходимо контролировать затраты. По мере того как финансовое положение медицинского центра выправлялось, Леви увеличивал вознаграждение персонала.
Не позволяйте ситуации откатываться назад
Следите за тем, чтобы сотрудники вели себя в соответствии с новыми требованиями. Если необходимо, открыто критикуйте саботажное, конфликтное поведение.
Пример: Леви установил правила поведения на совещаниях, которые гласили, что критиковать принимаемые решения необходимо без агрессии и враждебности. Когда один из топ-менеджеров прислал Леви жалобу на решение, принятое на совещании, поставив в копию других топ-менеджеров и председателя совета директоров, Леви сразу же отреагировал. Он отправил ответное письмо тем же адресатам, обратив внимание коллеги на некорректный тон и тот факт, что топ-менеджер нарушил правило, требующее высказывать возражения непосредственно при обсуждении решения.
Следующей задачей была подготовка сотрудников. Леви понимал, что персонал, жаждущий перемен, охотнее примется реализовывать план, если новый директор поддержит ценности медицинского центра и адаптируется к ним, а не начнет навязывать свои. По сути, Леви действовал как хороший доктор: рассказал больному и приятные, и плохие новости, а затем обнадежил, но без лишних иллюзий.
Как любой руководитель, готовящийся к серьезным переменам, Пол Леви понимал, что нужно подготовить, а затем довести до общественности манифест, в котором будут обоснованы грядущие нововведения. Чтобы сообщение прозвучало особенно жестко, Леви добавил в него реальную угрозу. Он в частной беседе убедил генерального прокурора не закрывать больницу, но именно опасность ее продажи использовал для устрашения подчиненных. Даже понимая, что он рискует, запугивая таким образом персонал и пациентов, Леви все же счел такую встряску необходимой.
В первый же свой рабочий день он разослал всем будоражащее письмо, текст которого состоял из четырех основных частей. В первую очередь новый руководитель отдал должное больнице: «Это замечательный центр, демонстрирующий все лучшее, что есть в академической медицине: и исключительную заботу о пациентах, и незаурядные исследования, и выстроенную систему обучения». Далее он отметил, насколько серьезна угроза продажи учреждения («Это наш последний шанс»). Третий пассаж содержал указание на те действия, которых следует ждать («Нам придется провести сокращения»). В конце письма Пол Леви декларировал открытый стиль работы, которого собирался придерживаться, — так называемое управление на ходу. Он намеревался разговаривать с персоналом в коридорах, за обедом — словом, везде и всегда, чтобы лучше понимать проблемы сотрудников. Новый руководитель объявил, что готов общаться непосредственно с ними по электронной почте, без лишних посредников. Кроме того, он сообщил, что в корпоративной сети будет опубликован аудиторский отчет консалтинговой компании и все сотрудники смогут с ним ознакомиться и добавить свои комментарии по плану изменений. Тоном письма Леви сразу продемонстрировал, чем именно будет отличаться его стиль руководства от того, что сотрудники видели ранее.
