Далее Пол Леви собирался проделать три вещи: предоставить сотрудникам время погоревать и оправиться после плохих новостей, дать им почувствовать его участие и проконтролировать, чтобы план реализовывался своевременно. Успех всего дела сильно зависел от взаимного доверия в коллективе и желания сотрудников преуспеть. «Я должен был находить разумный компромисс между давлением на подчиненных и поддержкой, и я сильно зависел от их мотивированности, системы ценностей и чувства миссии, — говорил Леви. — Эти замечательные, целеустремленные люди уже пять лет находились в тяжелейшей ситуации и готовы были сделать все, что от них зависело».
В качестве первого шага следовало признать депрессивный настрой сотрудников и помочь им. После начала сокращений люди стали чувствовать себя подавленно, и Леви понял, что выпуск итогового плана изменений покажется им некорректным поступком. Следующее письмо начальника оказалось исполнено сочувствия: «Это была печальная неделя… Тем из нас, кто остался работать в центре, особенно тяжело… Офисы опустели». Далее он просил сотрудников не падать духом и переходил к более оптимистичному тону: «Наша задача — не просто выжить. Мы должны процветать и показать на собственном примере, какое значение может иметь такой медицинский центр, как наш». Вдохновляющие слова Леви получили неожиданную поддержку — в ближайшие выходные в Суперкубке в последние 90 секунд игры победила команда New England Patriots, которая была одной из самых отстающих. Когда Леви появился на работе на следующий день, сотрудники перешептывались: уж если Patriots смогли, то и мы сможем!
Далее было нужно сосредоточить внимание и силы сотрудников на предстоящей трудной работе. 12 апреля, спустя два месяца после начала реструктуризации, Леви разослал письмо со списком часто задаваемых вопросов, которое содержало положительную оценку выполнения плана на текущий момент. В то же время он напомнил коллегам о необходимости контролировать расходы и о том, что пока не стоит ждать повышения зарплат. Конечно, это было совсем не то, на что надеялись сотрудники, но, по мнению руководителя, прошло уже достаточно времени, чтобы те могли адаптироваться к более строгому и реалистичному тону посланий.
Еще через месяц все изменилось. Оперативные изменения, сделанные в самом начале, дали неплохие всходы. Финансовый результат опережал план и достиг лучших значений с момента объединения двух больниц. Леви щедро хвалил сотрудников в своих письмах. Он провел несколько открытых секций в формате «вопрос-ответ», где подробно объяснял, в чем состоят достижения медицинского центра, а также признал усилия сотрудников.
Утверждение правильного порядка действий
Без сомнения, самая сложная задача для руководителя во время внедрения изменений — закрепить достигнутые успехи и организовать процессы, которые не позволят компании откатиться назад. Людям свойственно вновь и вновь возвращаться к прежним привычкам. Это происходит неосознанно и провоцируется знакомой окружающей средой или старыми стимулами. (Более детально о природе такого поведения написано в заметке «Вредная рутина: шесть способов затормозить перемены».) Сотрудникам необходима помощь, чтобы привыкнуть к новому порядку вещей, особенно если старые процедуры сильно укоренились или имеют разрушительную природу. Руководитель должен проводить тренинги и семинары, помогая подчиненным освоить новые способы ведения дел.
В нашем исследовании мы обратили внимание на то, что эффективные руководители постоянно укрепляют организационные ценности. Причем не только словом, но и делом. Задача этих действий — изменить не только понимание, но и привычки сотрудников. Например, руководитель говорит о таких ценностях, как открытость, терпимость, цивилизованность, командный дух, делегирование и пр. Установки эти будут восприняты всерьез, если руководитель публично начнет выявлять и осуждать деструктивное поведение, противоречащее им.
Полу Леви в медицинском центре Beth Israel Deaconess пришлось столкнуться с непривычными для него формами поведения, присущими главврачу, а также заведующим хирургическим, ортопедическим и другими отделениями. Леви не имел медицинского образования. Заведующие, по сути, были еще и деканами, так как каждое отделение представляло собой факультет со своими сотрудниками и ресурсами. Заведующие были успешны в конкретной академической деятельности, но неопытны в решении административных проблем.
В общении с ними и другими управленцами Леви ставил акцент на дисциплину. Он разработал регламент, предписывающий, как необходимо себя вести, и настаивал на том, чтобы все в центре его придерживались. На одной из первых встреч с руководителями Леви объяснил новые правила общения, такие как «возражайте, если не согласны» и «спорьте вежливо». Он инициировал обсуждение этих правил и всячески демонстрировал их на практике. Его целью было задать новый образец поведения внутри организации и вместе с тем устранить неэффективные порядки.
Одну из серьезнейших проверок Леви пришлось пройти спустя полтора месяца после того, как он стал генеральным директором. По завершении одного из совещаний, на котором присутствовали все заведующие отделениями, один из них написал Леви письмо. В нем он жаловался на решение, принятое на совещании, хотя во время самого мероприятия никаких возражений не высказывал. В копии письма стояли адреса других заведующих и председателя совета директоров. Многие руководители предпочли бы разобраться с таким поступком в приватной беседе, но Леви выбрал стратегию открытого поведения. Отправив ответ тем же адресатам, он осудил поведение заведующего, его некорректный тон и тот факт, что во время совещания возражения высказаны не были, хотя этого требовали новые правила, установленные для всех. Чем-то его ответ напоминал демонстративное наказание. Некоторые руководители поддержали Леви в частном порядке, так как тоже были возмущены некрасивым поступком коллеги. Таким образом, эта «публичная порка» сыграла существенную роль в формировании новых порядков.
Внедряя нормы поведения, руководители часто замечают, что сотрудники просто не умеют работать как одна команда. Делегируя принятие важнейших решений своим подчиненным, эффективный руководитель дает им замечательную возможность научиться действовать в соответствии с новыми нормами. Об успешности процесса можно судить по двум критериям: приверженности людей новым нормам и их способности самостоятельно принимать решения. В этом отношении Леви рассматривал себя самого как апелляционную инстанцию. Когда сотрудники приходили к нему жаловаться на какое-либо решение или сложившийся порядок вещей, он отвечал, что рассмотрит ситуацию с точки зрения того, все ли было сделано в соответствии с установленными нормами. Если те соблюдались, исходное решение оставалось в силе. Леви предпочитал не вмешиваться, он настаивал на том, чтоб подчиненные справлялись с трудным ситуациями самостоятельно, не обращаясь к начальству. Иногда, если сотрудникам не хватало каких-то коммуникативных навыков, Леви обучал их сам. Когда случались разногласия, Леви организовывал открытые, эмоциональные дебаты, а затем обсуждал ситуацию с сотрудниками и их непосредственными начальниками с глазу на глаз. На следующем собрании он хвалил участников дискуссии за открытое противостояние и обсуждение и убеждал остальных в том, что не нужно избегать полезной конфронтации. Так сотрудники приобретали опыт самостоятельного решения проблем.
