Все идеи, которые я так смело применял на практике, были нацелены на улучшение старой, консервативной производственной системы — и, возможно, мои действия иногда казались слишком своевольными. Высшее руководство компании Toyota наблюдало за ситуацией спокойно, и я восхищаюсь занятой им позицией.
У меня есть серьезная причина подчеркивать роль высшего руководства в обсуждении первого правила канбана. Дело в том, что на пути внедрения правила, согласно которому последующий процесс должен брать от предыдущего детали в необходимом количестве и в нужное время, возникает много препятствий. По этой причине согласие и мощная поддержка со стороны руководства необходимы для успешного применения первого правила.
Для предыдущего процесса это означает исключение производственного графика, которого так долго придерживались. Рабочим психологически трудно принять и свыкнуться с мыслью, что простое производство как можно большего количества деталей перестало быть их главной задачей.
Стремление производить лишь то количество изделий, которое требуется последующему процессу, означает более частое выполнение переналадки оборудования, если только линия не рассчитана на изготовление единичной номенклатуры деталей.
Обычно считается преимуществом выпускать на предыдущем производственном процессе крупные партии одинаковых изделий. Но производить изделия А и Б одновременно и в требуемом количестве во время одного процесса невозможно. Следовательно, встает необходимость сокращать время переналадки оборудования и уменьшать размер партий производимых изделий.
Среди новых проблем самой сложной является та, которая возникает при необходимости поставки на последующий процесс большого объема однотипных деталей. В этом случае на предыдущем процессе сразу же обнаруживаются ограничения технологических возможностей производства. Можно попробовать решить эту проблему, создав определенный запас изделий, однако мы не знаем точно, какое изделие понадобится в следующий период, и тогда нам придется создавать запасы для каждого вида изделий: А, Б и т.д. Если мы будем делать так на каждом участке, то в каждом углу завода будут грудами храниться узлы и детали.
Следовательно, для того чтобы внедрить систему, при которой последующий процесс забирает нужные детали, необходимо будет изменить методы производства как на последующем, так и на предыдущем процессах.
Шаг за шагом я все же пришел к решению проблемы, связанной с приведенной выше ситуацией. Учебников у нас не было, поэтому выяснить, какими будут результаты наших действий, мы могли лишь опытным путем. По мере того, как мы делали попытки, вносили корректировки, делали новые попытки и вновь корректировали свои действия, напряжение все нарастало. Путём таких проб и ошибок я внедрил систему запроса изделий с последующих процессов внутри всей компании. Эксперименты всегда проводились на заводе, который не получал деталей от внешних поставщиков, поскольку мы решили отладить новую систему сначала внутри самой компании.
В 1963 г. с помощью той же системы мы начали регулировать внешние поставки. На это ушло почти 20 лет. Сегодня часто можно услышать, как, например, производитель шасси просит фирму-поставщика точно вовремя доставить детали, полагая при этом, что «точно вовремя» — самая удобная система заказов. Однако если использовать систему запроса деталей, заказываемых у внешних поставщиков, без предварительного изменения методов производства в собственной компании, канбан может стать опасным оружием.
Поставка точно вовремя — это идеальная система, при которой необходимые изделия поступают на производственную линию в нужное время и в нужном количестве. Но производитель шасси не может просто попросить сотрудничающую с ним фирму внедрить у себя эту систему, поскольку принцип «точно вовремя» означает необходимость полностью перевернуть существующую производственную систему. Поэтому, прежде чем отважиться на подобный шаг, нужно быть уверенным в обоснованности решения.
Основное условие — наладить поток
После Второй мировой войны нашей основной задачей было производство товаров высокого качества, и мы помогали сотрудничающим с нами фирмам в этой области. Однако после 1955 г. встал другой вопрос: как производить строго необходимое количество товаров. Затем, после нефтяного кризиса, мы стали обучать поставщиков производству товаров с использованием системы «канбан».
Еще до этого группа Toyota помогала своим партнерам внедрять используемые в компании производственные методы. Партнеры и поставщики, похоже, считали, что система Тойоты и «канбан» — одно и то же. Но производственная система Тойоты — это метод производства, а система «канбан» — способ ее организации.
Таким образом, вплоть до нефтяного кризиса мы проводили обучение производственным методам Тойоты, акцентируя внимание на том, каким образом изготавливать как можно больше товаров в непрерывном потоке. После такой предварительной работы было легко сориентировать фирмы-партнеры на «канбан».
Если предприятие не смогло полностью освоить метод работы, при котором все производство организовано в форме потока, ему не удастся сразу же перейти к системе «канбан». Группа
Toyota была в состоянии принять и освоить новую систему, поскольку завод уже принял и использовал метод потока. Если люди не представляют, что такое поток, очень сложно внедрить систему «канбан».
Когда мы первый раз попробовали применить систему «канбан» на линии конечной сборки и пытались получить из механического цеха — предыдущего процесса — комплектующие детали в нужное время и в нужном количестве, система не сработала.
Ошибки работников цеха тут не было. Мы поняли, что система не заработает до тех пор, пока мы не наладим производственный поток, в рамках системы «канбан» регулирующий обращения к предыдущим процессам.
Канбан — это инструмент для реализации принципа «точно вовремя». Чтобы этот инструмент хорошо работал, необходимо выстроить в поток производственные процессы и должным образом ими управлять. Это является основным условием работы канбана. К другим условиям относятся: точное выравнивание производства и полное соответствие стандартным методами работы.
На головном предприятии компании Toyota поток между линией конечной сборки и станочной линией был налажен в 1950 г., синхронизация процессов началась в небольших масштабах. Затем мы пошли в обратном направлении, к более ранним технологическим процессам. Мы постепенно закладывали основу для введения канбана в масштабе компании так, чтобы и сама работа, и транспортировка деталей осуществлялись по системе «канбан». Это происходило постепенно, за счет того, что мы добивались понимания со стороны людей, вовлеченных в процесс.
И только в 1962 г. система «канбан» была внедрена в масштабе компании. Добившись этого, мы пригласили наших партнеров и предложили им изучить систему, понаблюдав за ее функционированием. Эти люди ничего не знали о канбане, а объяснить им суть, не пользуясь какими-либо учебниками, было трудно.
Мы пригласили представителей сотрудничающих с нами фирм, расположенных по соседству, и предложили им изучить систему. Так, например, рабочие ковочно-прессовой фирмы пришли посмотреть наш штамповочный цех, а рабочие механообрабатывающей фирмы — за работой нашего цеха механообработки. Такой способ обучения позволил нам наглядно продемонстрировать результативность используемых методов производства на реально действующем предприятии. На самом деле рабочим было бы трудно понять систему, если бы они не увидели ее в действии.
