Обычно используют пять видов противовеса. Из них выбирается тот, который соответствует определенному уровню дисбаланса карданного вала, а затем крепится. Если дисбаланса нет, то нет и необходимости в противовесе.
В некоторых случаях возникает потребность установить несколько противовесов. Поэтому количество противовесов, используемых для балансировки вала, непостоянно. В отличие от обычных деталей необходимое количество противовесов при составлении производственного плана неизвестно. При недостаточно отлаженном производственном процессе может ощущаться как недостаток в противовесах, так и их переизбыток.
На первый взгляд, это не такая большая проблема, поскольку речь идет всего лишь о маленьком кусочке металла. Однако на самом деле проблема серьезная, так как из-за отсутствия противовесов могут возникнуть простои, напрямую не связанные с процессом сборки. Это пример еще одного испытания для системы «канбан» на производстве компании Toyota.
Канбан должен эффективно поддерживать на заводе систему оперативной поставки узлов. А для того чтобы канбан работал успешно, стабилизация и выравнивание производства являются обязательными условиями. Некоторые полагают, что канбан может использоваться только для управления движением комплектующих деталей, которые производятся ежедневно и в неизменных количествах. Другие считают, что канбан нельзя использовать без устойчивого изъятия деталей. Это ошибочные мнения.
Мы попытались применить канбан для управления балансировкой карданного вала при помощи противовесов — одного из самых сложных процессов в автомобильной промышленности.
Поскольку количество требуемых деталей было непостоянно, первым шагом на пути эффективного управления производством, доставки и использования противовеса стало выяснение, какое количество деталей из пяти существующих видов применялось в каждом отдельном процессе производства. Зная эти цифры, нам надо было найти способ так организовать процесс производства и доставки, чтобы не возникало ни внезапного резкого повышения спроса, ни лишних запасов.
Каков же был результат? Путем прикрепления канбана к каждому из противовесов мы смогли точно определить виды и количество противовесов, имеющихся в наличии. Поскольку канбан циркулировал между процессами, производство и доставка противовесов могли быть организованы в любое время в нужной последовательности. В результате запасы всех пяти видов противовесов поддерживались на одном уровне и в конце концов были сведены до минимума.
Система «канбан» не является неизменной или жесткой. Как это наглядно показывает опыт с противовесами, канбан является эффективным инструментом для выравнивания производства даже специальных деталей, количество которых непостоянно и в отношении которых канбан может показаться вначале абсолютно неприменимым.
Пятикратное «Почему?»
Приходилось ли вам, столкнувшись с какой-либо проблемой, остановиться и пять раз подряд задать себе вопрос: «Почему это случилось?» Сомневаюсь. Давайте попробуем сделать это вместе.
Представьте, например, что у вас перестал работать автомобиль:
1. Почему автомобиль остановился?
Потому что была перегрузка, и полетел предохранитель.
2. Почему была перегрузка?
Потому что подшипник был плохо смазан.
3. Почему подшипник был плохо смазан?
Потому что насос, подающий смазку, плохо работал.
4. Почему он плохо работал?
Потому что поршень износился и разболтался.
5. Почему поршень износился?
Потому что не поставили фильтр, и в поршень попала металлическая стружка.
Пятикратное повторение вопроса «Почему?» поможет вам разобраться в первопричине проблемы и решить ее. Если вы не пройдете через весь цикл вопросов, то, возможно, решите, что достаточно просто заменить предохранитель или поршень насоса. Тогда буквально через несколько месяцев та же проблема с автомобилем возникнет снова.
Собственно говоря, производственная система Тойоты строится на использовании и развитии именно этого научного подхода. Пять раз задав один и тот же вопрос «Почему?» и каждый раз ответив на него, мы можем добраться до сути проблемы, которая часто прячется за более очевидными, лежащими на поверхности причинами.
«Почему в компании Toyota Моtог Company один работник может управлять лишь одним станком, а на ткацкой фабрике Toyoda одна молодая девушка контролирует сразу 40 или 50 автоматизированных ткацких станков?»
Начав с этого вопроса, мы получили следующий ответ:
«Станки в компании Toyota не рассчитаны на то, чтобы автономно останавливаться, когда заканчивается единичный цикл обработки». Отсюда родилась идея автономизации станков — их автоматизации с элементами человеческого интеллекта.
На следующий вопрос: «Почему мы не можем сделать так, чтобы детали подавались точно вовремя?» — был получен такой ответ: «Потому что скорость, с которой изготавливаются детали, не позволяет нам знать, сколько их производится в минуту».
Отсюда возникла идея выравнивания производства.
Первым ответом на вопрос: «Почему мы производим слишком много деталей?» — было: «Потому что мы не можем сбавить темпы или полностью предотвратить перепроизводство». Так появилась идея о визуальном управлении, которая, в свою очередь, привела к идее канбана.
В предыдущей главе отмечалось, что производственная система Тойоты основывается на полном исключении потерь. Почему вообще появляются потери? Задавая подобный вопрос, мы на самом деле подходим к вопросу о прибыли, которая является основным условием нормального функционирования бизнеса.
Одновременно мы задаемся вопросом о том, почему люди работают.
При функционировании производственного предприятия данные играют очень большую роль, но я считаю, что реальные факты важнее. Если в случае возникновения какой-либо проблемы мы недостаточно упорно ищем первопричину, предпринятые меры могут оказаться тщетными. Вот почему мы постоянно повторяем вопрос «Почему?». В этом заключается научная основа системы Тойоты.
Целостный анализ потерь
Размышляя о проблеме полного исключения потерь, помните о следующих двух моментах:
• Повышать эффективность имеет смысл лишь в том случае,
когда это связано с сокращением издержек. Для достижения этого нам необходимо производить лишь столько продукции, сколько возможно с привлечением минимального количества рабочей силы.
• Проверьте сначала эффективность работы каждого оператора и каждой станочной линии, затем — эффективность работы начальников участков и, наконец, — эффективность всего завода (всех производственных линий). Максимальной эффективности следует добиваться не только на каждом отдельном участке, но и на всем предприятии в целом.
