Тайити Оно — решительный человек, обладающий уникальным опытом. Он всегда бросал вызов существующим концепциям и разрабатывал нововведения, которые тщательно и в то же время быстро внедрялись на производстве. Такие люди редко встречаются. Я многому научился, общаясь с ним и слушая изложение его теории.
Однако с помощью одних теорий сложно провести модернизацию на предприятии или повысить производительность. Поэтому я рекомендую эту книгу не только тем, кто работает на производстве, но и всем менеджерам и управляющим. Если творчески, с воображением применить изложенные в ней идеи, успех ждет руководителей даже тех компаний, которые не похожи на компанию Toyota.
Мурамацу Ринтаро,
факультет науки и технологии университета Васеда
Замечание о написании японских имен
В Японии первой пишется фамилия. Таким образом, прославленный разработчик производственной системы Тойоты известен в Японии как Оно Тайити, а не Тайити Оно, как обычно пишут на Западе.
В книге мы следуем традиционной японской практике, отчасти для того, чтобы унифицировать написание японских имен, но в первую очередь из соображений учтивости. Таким образом, читатель увидит, что членов семейства Тойода называют Тойода Сакити, Тойода Кийтиро, Тойода Эйдзи и так далее. В случае с именем Тайити Оно мы используем написание на западный манер, поскольку именно в таком виде оно часто упоминается в различных публикациях и уже стало узнаваемым.
И еще одно существенное замечание. Когда японские знаки латинизируют, знак долготы над гласной (например, а) используется по длинному гласному во всех японских словах, кроме названий известных мест (Киото, Токио), слов, которые вошли в английский язык, и имен людей, в которых обычно знак долготы заменяется буквой h.
Глава 1
НАЧАТЬ С ПОТРЕБНОСТИ
Нефтяной кризис открыл нам глаза
Однако в компании Toyota Моtог Company прибыль хотя и снизилась, но в 1975-1977 г.г. все же была выше по сравнению с другими компаниями. Увеличивающийся разрыв между компанией Toyota и остальными компаниями вызвал интерес к ее деятельности.
До нефтяного кризиса, когда я разговаривал с людьми о производственных технологиях и системе производства, используемых в компании Toyota, интерес к нам был небольшим. Однако когда стремительный рост производства прекратился, стало очевидным, что бизнес больше не может процветать, используя традиционную американскую систему массового производства, которая так хорошо функционировала столь долгое время.
Времена изменились. После Второй мировой войны никто не мог себе представить, что мы будем производить так много автомобилей, как сейчас. Десятилетиями Америка снижала издержки за счет наращивания массовости производства и уменьшения номенклатуры выпускаемых моделей автомобилей. Это был американский стиль работы, а не японский. Наша задача состояла в том, чтобы снизить издержки производства, выпуская широкую номенклатуру моделей автомобилей небольшими партиями.
Затем в течение 15-летнего периода, начавшегося в 1959-1960 г.г., Япония переживала необычайно быстрый экономический рост. Тогда американский стиль — массовое производство — эффективно использовался во многих отраслях.
Тем не менее мы постоянно помнили, что слепое подражание американской системе опасно. Недорогое производство широкой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями — разве не этого мы хотели добиться? Поэтому мы придерживались мнения, что подобная японская производственная система может даже превзойти традиционную систему массового производства. Таким образом, основной целью производственной системы Тойоты стал выпуск широкой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями.
Медленный рост пугает
В периоды высоких темпов роста, предшествовавшие нефтяному кризису, обычный бизнес-цикл состоял из 2-3 лет подъема, за которыми следовали максимум 6 месяцев спада. Иногда подъем продолжался более 3 лет.
Однако при медленном росте цикл «переворачивается». Ежегодный темп прироста в 6-10 % наблюдается от 6 месяцев до года, а в течение последующих 2-3 лет наблюдается небольшой,
нулевой или даже вообще отрицательный рост.
Обычно в японской промышленности используется принцип: «Если ты производишь что-то, ты можешь это продать», и автомобильная промышленность здесь не исключение. Именно поэтому многие менеджеры стремятся увеличить объемы производства.
В автомобильной промышленности часто используется зависимость Макси-Зильберстона
[3] (Maxcy-Sіlbеrston curve). Согласно этой зависимости, при массовом производстве, несмотря на снижение затрат, себестоимость автомобиля снижается пропорционально росту объема производимой продукции. Это было хорошо доказано в эпоху быстрого роста, и данный принцип отразился в сознании людей, работающих в автомобильной промышленности.
Однако сегодня, во время медленного роста, мы должны как можно скорее пересмотреть заслуги массового производства.
Система производства, направленная на увеличение объемов партий (например, работа штампа, рассчитанная на увеличение выпуска определенных деталей за конкретный период времени), непрактична. Она не соответствует нашим требованиям, не говоря уже о том, что при таком подходе появляется множество потерь.
«Догнать Америку»
15 августа 1945 г. Япония проиграла войну, и в этот день началась новая эра для компании Toyota. Тогдашний президент автомобильной компании Toyota Motor Company
[4] Тойода Кийтиро (1894-1952) сказал: «Необходимо догнать Америку за три года. В противном случае автомобильная промышленность Японии не выживет». Для выполнения этой миссии мы должны были изучить Америку и американские методы.
В 1937 г., работая на ткацкой фабрике компании Toyoda Spinning and Weaving я узнал, что немецкий рабочий производит в 3 раза больше японского. Соотношение производительности труда немецкого и американского рабочих было 1:3. Значит, между японской и американской рабочей силой оно составляло 1:9. Я до сих пор помню свое удивление, когда услышал, что для того, чтобы выполнить работу 1 американца, требуется 9 японцев.
