Совершенно справедливо говорят, что равновесие жизни ныне нарушено, но это, впрочем, было всегда. Еще недавно многие или совсем не имели досуга, или не знали, как использовать этот досуг. Одна из крупнейших задач, стоящих перед нами, заключалась в том, чтобы найти равновесие между работой и развлечениями, между сном и пищей и окончательно узнать, почему люди болеют и умирают.
Конечно, мы теперь двигаемся быстрее, чем раньше, или, вернее говоря, нас заставляют двигаться скорее. Но спросим себя, что легче — проехать двадцать минут в автомобиле или же в конном экипаже тащиться четыре часа по грязной дороге? Какой из двух способов передвижения оставляет путешественнику больше свободного времени и умственной энергии и делает его в конце концов свежее? Недалеко то время, когда по воздуху мы будем в один час перелетать такое расстояние, на которое понадобилось бы несколько дней путешествия в автомобиле. Разве мы станем от этого нервно разбитыми? Да и существует ли в жизни, или о нем только пишут в книгах, это состояние нервного утомления? В книгах говорится также о нервном истощении рабочих, но слышим ли мы о нем от наших рабочих?
Само слово «производительность» им ненавистно, так как многое, не имеющее с ней ничего общего, часто скрывается для них под ее маской. Производительность есть только исполнение работы наилучшим способом, какой вам известен, а не худшим. Более производительно — тащить на гору груз на тележке, а не на спине. Более производительно — обучить рабочего и дать ему возможность лучше зарабатывать и жить с большим комфортом.
Американский рабочий, у которого свой дом и свой автомобиль, — не счастливее ли он китайского кули, работающего долгие часы за несколько центов в день? Один — раб, другой — свободный человек»
[30].
За последние полстолетия многое изменилось. К примеру, кардинальным образом поменялась обстановка в Китае. Не так давно, в период с сентября 1977 г. по сентябрь 1978 г., я посетил много китайских предприятий, изо всех сил стараясь пропагандировать идеи современной индустриализации.
Времена Г. Форда и современную эпоху, послевоенный период, когда мы начали работать над производственной системой Тойоты, и индустриализацию, к которой стремится Китай, объединяет один общий элемент — Г. Форд называл его «настоящей эффективностью» (true efficiency). Эффективностью для Форда было просто-напросто такое осуществление деятельности, при котором вы используете лучшие, а не худшие из известных вам методов.
Производственная система Тойоты основана на той же идее.
Эффективность никогда не была результатом наращивания количества и скорости. Г. Форд поднял вопрос: «Не развиваемся ли мы слишком быстро?» Невозможно отрицать, что, стремясь к эффективности в автомобильной промышленности, мы рассматривали количество и скорость как два основных ее фактора.
Производственная система Тойоты, наоборот, всегда подавляла перепроизводство, работая в строгом соответствии с потребностями рынка.
В периоды быстрого роста потребности рынка были велики, а потери, вызванные перепроизводством, не были так очевидны.
Однако во время медленного роста излишки складских запасов проявляются, хотим мы этого или нет. Подобные потери определенно являются результатом гонки за количеством и скоростью.
Описывая характеристики производственной системы Тойоты, мы объяснили суть концепции небольших размеров партий и быстрой переналадки. В действительности же основой концепции является наше желание изменить существующую и глубоко укоренившуюся концепцию «быстрее и больше» путем создания непрекращающегося производственного потока.
Честно говоря, даже в компании Toyota было очень сложно увязать процессы штамповки, формовки, литья и ковки в общий производственный поток, который был бы настолько же рациональным, как и потоки сборки или механической обработки.
К примеру, за счет обучения время переналадки большого пресса стало занимать от 3 до 5 минут, что на удивление меньше, чем в других компаниях. В будущем, по мере совершенствования производственного потока, мы сможем немного замедлиться, но все равно будем укладываться в 10 минут.
Это объясняет, почему производственная система Тойоты диаметрально противоположна американской системе массового производства и масштабных продаж. Последняя приводит к ненужным потерям в гонке за количеством и скоростью.
Глава 6
КАК ВЫЖИТЬ В ПЕРИОД МЕДЛЕННОГО РОСТА
Система, созданная в период быстрого роста
В автомобильную промышленность хлынул поток громоздких, высокопроизводительных станков, таких, как транспортные линии или роботы. В период быстрого роста продавалась вся произведенная продукция, поэтому такое оборудование массового производства продемонстрировало свою эффективность.
Тем не менее существовала относительная проблема — как регулировать эту богатую экономику, развившуюся столь стремительно. В компании Toyota, хоть и восхищались автоматизацией и роботизацией, все же сомневались, будет ли с их помощью достигнута главная цель — реальное повышение эффективности.
Легко достичь снижения доли ручного труда путем введения автоматизации и использования меньшего числа рабочих с помощью применения больших высокопроизводительных станков. В Японии пытались удвоить размеры доходов, но когда средний национальный доход резко возрос, преимущества, полученные ранее за счет себестоимости, обусловленной низкой заработной платой, перестали быть столь значимыми. В силу этих причин бизнес обратился к автоматизации.
Однако у автоматизированных станков и оборудования того времени был один серьезный недостаток — они были не способны принимать решения или останавливаться самостоятельно.
Поэтому для предотвращения ущерба от поломки станков, инструментов, штампов и исключения в результате этого выпуска дефектной продукции необходим был надзор оператора. Следовательно, количество рабочих после автоматизации не уменьшалось. В большинстве случаев ручной труд просто менял название. Таким образом, машины действительно «экономили ручной труд», но не повышали эффективность производства.
На мой взгляд, экономия труда при удвоенной потребности в рабочей силе сомнительна. Если бы мы были готовы сократить число работников при половинной загрузке высокоэффективных мощностей, все было бы в порядке. Но этого не произошло.
Я сделал вывод, что работу можно выполнять и на более старом оборудовании.
Предпринимателям опасно не сознавать этого. Если мы будем слепо следовать тенденциям, что случится, когда произойдет масштабный общеэкономический спад? Нетрудно представить себе, какие смятение и хаос последуют за этим.
В первом полугодии 1965 г. японская экономика расширялась и желание установить высокопроизводительное оборудование на промышленных предприятиях усиливалось. Это желание наблюдалось не только на уровне производства — часто тон задавало руководство высшего звена.
