Собственно говоря, производственная система Тойоты строится на использовании и развитии именно этого научного подхода. Пять раз задав один и тот же вопрос «Почему?» и каждый раз ответив на него, мы можем добраться до сути проблемы, которая часто прячется за более очевидными, лежащими на поверхности причинами.
«Почему в компании Toyota Моtог Company один работник может управлять лишь одним станком, а на ткацкой фабрике Toyoda одна молодая девушка контролирует сразу 40 или 50 автоматизированных ткацких станков?»
Начав с этого вопроса, мы получили следующий ответ:
«Станки в компании Toyota не рассчитаны на то, чтобы автономно останавливаться, когда заканчивается единичный цикл обработки». Отсюда родилась идея автономизации станков — их автоматизации с элементами человеческого интеллекта.
На следующий вопрос: «Почему мы не можем сделать так, чтобы детали подавались точно вовремя?» — был получен такой ответ: «Потому что скорость, с которой изготавливаются детали, не позволяет нам знать, сколько их производится в минуту».
Отсюда возникла идея выравнивания производства.
Первым ответом на вопрос: «Почему мы производим слишком много деталей?» — было: «Потому что мы не можем сбавить темпы или полностью предотвратить перепроизводство». Так появилась идея о визуальном управлении, которая, в свою очередь, привела к идее канбана.
В предыдущей главе отмечалось, что производственная система Тойоты основывается на полном исключении потерь. Почему вообще появляются потери? Задавая подобный вопрос, мы на самом деле подходим к вопросу о прибыли, которая является основным условием нормального функционирования бизнеса.
Одновременно мы задаемся вопросом о том, почему люди работают.
При функционировании производственного предприятия данные играют очень большую роль, но я считаю, что реальные факты важнее. Если в случае возникновения какой-либо проблемы мы недостаточно упорно ищем первопричину, предпринятые меры могут оказаться тщетными. Вот почему мы постоянно повторяем вопрос «Почему?». В этом заключается научная основа системы Тойоты.
Целостный анализ потерь
Размышляя о проблеме полного исключения потерь, помните о следующих двух моментах:
• Повышать эффективность имеет смысл лишь в том случае,
когда это связано с сокращением издержек. Для достижения этого нам необходимо производить лишь столько продукции, сколько возможно с привлечением минимального количества рабочей силы.
• Проверьте сначала эффективность работы каждого оператора и каждой станочной линии, затем — эффективность работы начальников участков и, наконец, — эффективность всего завода (всех производственных линий). Максимальной эффективности следует добиваться не только на каждом отдельном участке, но и на всем предприятии в целом.
Когда закончился трудовой конфликт из-за сокращения рабочей силы на производстве и обозначился бум деловой активности во время войны с Кореей, на протяжении 50-х гг. Toyota пыталась решить проблему расширения производства без дополнительного привлечения рабочей силы. Как один из менеджеров завода я предложил свои идеи для работы в следующих направлениях.
Предположим, на производственной линии работают 10 человек и производят 100 деталей в день. Это значит, что производственная мощность этой линии — 100 деталей в день, а производительность труда на одного человека составляет 10 деталей в день. Однако если более пристально понаблюдать за конвейером и рабочими, мы в зависимости от времени суток заметим перепроизводство, простои в работе и другие лишние действия.
Допустим, мы исправили ситуацию и сократили количество рабочих на два человека. Тот факт, что 8 рабочих могут производить 100 деталей в день, подразумевает, что, не сокращая персонал, а лишь повысив эффективность труда, мы могли бы производить 125 деталей ежедневно. На самом деле возможность производить 125 деталей в день существовала изначально, но была упущена из-за лишней работы и перепроизводства.
Это означает, что если мы рассматриваем как реальный труд лишь необходимую работу, а всю остальную деятельность относим к потерям, то можем вывести следующую формулу, которая будет одинаково верна как для отдельно взятых рабочих, так и для всего предприятия в целом:
СУЩЕСТВУЮЩАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ МОЩНОСТЬ = ТРУД + ПОТЕРИ
Реальное повышение эффективности наблюдается тогда, когда потери сводятся к нулю, а производительность труда достигает 100 %. Поскольку в рамках производственной системы Тойоты выпускается лишь необходимое количество изделий, значит, состав рабочей силы нужно оптимизировать так, чтобы ограничить лишние мощности и соответствовать необходимым объемам.
Предварительным шагом к применению производственной системы Тойоты становится полная идентификация потерь:
• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.
Устранение этих потерь (см. глоссарий) может значительно повысить эффективность работы предприятия. Чтобы добиться этого, мы должны производить лишь необходимое количество изделий, высвободив, таким образом, избыточную рабочую силу. Производственная система Тойоты четко выявляет наличие избыточной рабочей силы. По этой причине некоторые члены профсоюзов отнеслись к системе подозрительно, посчитав, что она представляет собой своеобразный способ избавляться от рабочих. Но суть вовсе не в этом.
В задачи менеджмента входит выявление избыточной рабочей силы и её эффективное использование. Нанимать людей, когда бизнес процветает и производство растет, только затем, чтобы увольнять, как только начинается экономический спад, — плохая практика. Менеджерам необходимо с осторожностью относиться к подобным вещам. С другой стороны, сокращение лишних и бесполезных рабочих мест повышает ценность труда в глазах рабочих.
Мой принцип — «Все начинается с завода»
Завод является основным источником информации о самом процессе производства. Он поставляет самую непосредственную, своевременную и стимулирующую информацию о менеджменте.
Я всегда твердо верил в принцип «Все начинается с завода».
Возможно потому, что я сам начинал на заводе. Даже сегодня, входя в состав топ-менеджмента, я не могу отделить себя от реальности заводской жизни. Наиболее продуктивно для меня по объему получаемой жизненно важной информации в области менеджмента именно то время, которое я провожу на заводе, а не в кабинете вице-президента.
Когда-то еще в 1937-1938 гг. начальник на ткацкой фабрике Toyoda Spinning and Weaving попросил меня подготовить перечень стандартных методов работы с текстилем. Мне удалось это сделать, использовав книгу по стандартным методам работы, которую я купил в книжном магазине «Марузен»
[7].
