Однако правильный подход к работе нельзя выдумать, сидя за столом. Он должен многократно испытываться и пересматриваться непосредственно на заводе. Кроме того, это должен быть такой подход, который будет понятен каждому.
Во время войны, когда я только пришел в автомобильную компанию Toyota, я попросил своих рабочих подготовить перечень стандартных методов работы. Опытных работников завода перебрасывали на фронт, и постепенно все большим количеством станков начинали управлять неопытные мужчины и женщины, что увеличило потребность в выработке стандартных методов работы. Опыт этого времени лег в основу моей 35-летней работы над производственной системой Тойоты и повлиял на формирование принципа «Все начинается с завода».
Заполняем листок стандартных операций сами
На каждом заводе компании Toyota Motor Company, а также на сотрудничающих с нами предприятиях, использующих производственную систему Тойоты, тщательно внедряется визуальное управление. Листок стандартных операций висит над каждым рабочим местом. Когда работник поднимает голову, прямо перед глазами оказывается андон (andon — электронное табло, показывающее состояние дел на производственной линии), на котором немедленно отражаются все обнаруженные неполадки на линии, их месторасположение и характер. Кроме того, контейнеры с деталями, подвозимые к линии, снабжены канбанами — своего рода визуальным символом производственной системы Тойоты.
Здесь я бы хотел сказать несколько слов о листке стандартных операций как о средстве визуального управления, с помощью которого регулируется производственная система Тойоты.
Листки стандартных операций и информация, которую они содержат, являются важным элементом производственной системы Тойоты. Для того чтобы человек, работающий на производстве, смог составить листок стандартных операций, который был бы понятен другим работникам, он должен быть уверен в том, что это действительно важно.
Мы устранили потери путем пересмотра доступных нам ресурсов, перегруппировки станков, оптимизации работы оборудования, установки системы автономного управления, усовершенствования инструментов, пересмотра способов транспортировки, а также оптимизации количества необходимых материалов для обработки. Высокая эффективность производства поддерживалась в том числе и за счет предотвращения выпуска дефектной продукции, устранения ошибок в управлении станками, исключения несчастных случаев, а также внедрения предложений, выдвигаемых рабочими. Благодаря простым листкам стандартных операций все это стало возможным.
Листок стандартных операций эффективно сочетает в себе указания относительно материалов, работников и станков. В компании Toyota этот подход называется комплексным. В результате возникает стандартная рабочая процедура.
За последние 40 лет после того, как меня впервые попросили разработать листок стандартных операций на текстильной фабрике, он мало изменился. Тем не менее он по-прежнему играет существенную роль в системе визуального управления компании Toyota. В нем четко формулируется три элемента стандартной операции:
1) время цикла;
2) последовательность действий;
3) стандартные запасы.
Время цикла — это время, которое отведено на производство одной детали или узла. Оно определяется объемом производства, то есть необходимым количеством продукции, и временем, которое затрачивается на ее производство. Количество продукции, которое должно быть произведено за день, определяется как частное от деления объема продукции, которое должно быть произведено за месяц, на количество рабочих дней в данном месяце. Время цикла определяется путем деления продолжительности рабочего дня на количество продукции, которое должно быть произведено за день. Но при таком расчете времени цикла индивидуальное время операции может варьироваться.
В Японии говорят: «Время — это тень движения». В большинстве случаев задержка вызывается различиями в действиях операторов станков и в последовательности выполнения этих действий. В задачу управляющего, начальника цеха или супервайзера входит обучение работников. Я всегда говорил, что при правильно организованном рабочем процессе на обучение новых работников должно уходить не более трех дней. Когда инструкции по ключевым действиям и их последовательность ясно сформулированы, работники быстро овладевают необходимыми навыками, позволяющими не производить дефектные детали и не переделывать работу.
Однако, чтобы этого добиться, инструктор должен работать в непосредственном контакте с рабочими и сам наглядно показывать, как производить те или иные действия. Благодаря этому рабочие начинают доверять своему супервайзеру. Одновременно с этим рабочие должны учиться помогать друг другу. Так как работу выполняют люди, а не машины, то на одно и то же действие у каждого человека будет уходить неодинаковое количество времени из-за разного физического состояния участников процесса. Эти различия будут определяться уже первым рабочим, с которого начинается процесс, так же как темп в эстафете будет зависеть от передачи эстафетной палочки. Если придерживаться стандартных операций во временных рамках единичного цикла, это позволит людям работать более слаженно.
Термин «последовательность действий» не означает последовательности тех процессов, которые протекают параллельно производственному потоку. Он относится к порядку или последовательности действий, которые рабочий совершает с обрабатываемыми деталями: перевозит, устанавливает и снимает со станков и т.д.
Понятие «стандартный запас» подразумевает то минимальное количество материалов, которое необходимо для непосредственного производственного процесса. Это относится и к деталям, которые обрабатывают на станках.
Даже если не переналаживать станок, обычно нет необходимости в хранении стандартного запаса в промежутке между производственными циклами в том случае, если работа идет в соответствии с процессами обработки. Нужны лишь те детали, которые находятся в непосредственной работе на станках. С другой стороны, если работа делается в основном на отдельных станках, а не на производственном потоке, то появится необходимость хотя бы одной запасной единицы (или двух, если на станке устанавливаются сразу две детали).
В производственной системе Тойоты факт своевременности поставки деталей означает, что требования к соблюдению правил стандартного запаса должны быть очень жесткими.
Командная работа решает все
Рассказывая о времени цикла, я коснулся вопроса согласованности в работе. Теперь я хотел бы уделить внимание вопросам командной работы.
Соревновательные виды спорта пришли в Японию после того, как нами была заимствована западная культура. В современной промышленности слаженность в работе нескольких людей, образующих коллектив, подобный спортивной команде, более востребована, нежели индивидуальные навыки.
Например, в лодочных гонках с восемью гребцами на одной лодке, в бейсбольной команде с девятью игроками, в волейбольной команде с шестью игроками с каждой стороны или в футбольной команде с одиннадцатью игроками ключевым моментом, ведущим к победе или поражению, является командная работа. Даже при наличии в команде одного или двух звездных игроков успех ей не гарантирован.
