Производственный процесс также основывается на командной работе. Так, например, чтобы осуществить процесс превращения сырья в готовую продукцию, может понадобиться 10-15 рабочих.
Смысл командной работы заключается не в том, сколько деталей было обработано отдельно взятым рабочим, а сколько единиц продукции сойдет с производственной линии в целом.
Много лет назад я часто рассказывал рабочим одну из моих любимых историй о лодке с восемью гребцами, четверо из которых сидят на правой стороне, а четверо — на левой. Если они не будут слаженно грести, лодка поплывет зигзагами.
Кто-либо из гребцов может решить, что он сильнее других, и начнет грести с удвоенной силой. Но лишнее усилие нарушит нормальный ход лодки, и она собьется с курса. Поэтому наилучший способ ускорить продвижение лодки — всем распределять свои усилия одинаково, гребя равномерно и погружая весла на одинаковую глубину.
Сегодня волейбольная команда состоит из шести игроков,
раньше их было девять. Если команда из девяти игроков начнет играть против команды из шести игроков по тем же правилам, игроки могут просто покалечиться, налетая друг на друга. И, скорее всего, они проиграют, потому что наличие в команде большего числа игроков не всегда является преимуществом.
Слаженная командная работа в сочетании с другими факторами может обеспечить победу и меньшей по численности команде. То же самое относится и к сфере труда.
Спорт дает нам много полезных подсказок. Например, в бейсболе, если бы кому-нибудь пришло в голову очертить границу вокруг внутренней защитной зоны и сказать, что там может играть лишь второй бейсмен, а третий будет играть только в отведенной ему зоне, игра сразу же станет менее интересной для зрителя.
Точно так же и в работе дела идут хорошо не только из-за того, что кто-то четко распределил обязанности. Самым главным здесь является командная работа.
Искусство передачи эстафеты
Приблизительно в то время, когда я начал работать над производственной системой Тойоты, война с Кореей уже подходила к концу. Газеты писали о так называемой 38-й параллели
[8]
как о национальной трагедии. Аналогично и в работе. Мы не можем проводить «38-ю параллель» и отделять ею различные рабочие области.
Сфера труда похожа на эстафету — всегда есть та область, в которой надо передать эстафетную палочку. Если палочку передают правильно, то общее время команды может оказаться лучше, чем индивидуальное время каждого из игроков. В эстафете пловцов спортсмен не может нырнуть прежде, чем рука предыдущего пловца коснется стенки бассейна. Однако в эстафетном беге правила другие, и более сильный игрок может нивелировать запаздывание более слабого. Это интересное наблюдение.
В производственном цикле, в котором участвуют четыре или пять человек, детали передаются от одного рабочего к другому, как эстафетные палочки. Если рабочий, выполняющий последующий процесс, задерживается, то рабочий с предыдущего участка помогает ему наладить станок. Когда же работа на участке налаживается, рабочий с предшествующего участка немедленно передает работнику последующего участка эстафетную палочку — уже начатую работу — и возвращается на свое прежнее место. Я всегда говорю рабочим, что им необходимо научиться правильно передавать эстафетную палочку.
В работе, как и в спорте, желательно, чтобы члены команды прикладывали одинаковые усилия. В действительности же не всегда так получается, особенно когда появляются новые служащие, не знакомые с этой работой. В компании Toyota мы называем систему передачи эстафеты «кампанией по взаимной поддержке». Она позволяет нам добиваться более успешной командной работы.
Из всего того, что есть общего между спортом и работой, самое важное, на мой взгляд, — это постоянная потребность в практике и обучении. Легко понять теорию умом, сложно научиться претворять ее в жизнь. Цель в том, чтобы знать и делать инстинктивно. Набраться терпения для того, чтобы успешно закончить обучение, — первый шаг на пути к победе.
Идея из американского супермаркета
Напомним, что двумя принципами производственной системы Тойоты являются «точно вовремя» и автономизация — автоматизация с элементом человеческого интеллекта. Инструментом, используемым для управления системой, является канбан, идею которого я почерпнул в американских супермаркетах.
После Второй мировой войны американская продукция наводнила Японию — жевательная резинка, кока-кола, даже джипы. Первый супермаркет в американском стиле появился в середине 50-х гг. И по мере того, как все больше и больше японцев посещали Соединенные Штаты, у них появлялась возможность увидеть тесную связь между супермаркетами и американским образом жизни. Благодаря присущему японцам любопытству и любви к подражательству этот вид магазинов вошел в моду.
В 1956 г. я посетил заводы компаний General Motors, Ford и ряд других машиностроительных предприятий. Но самое сильное впечатление в Америке на меня произвело значительное преобладание супермаркетов над другими видами магазинов.
Интерес был вызван тем, что к концу 40-х гг. в механическом цехе компании Toyota, которым я руководил, уже начали изучать американские супермаркеты и применяли методы их работы на практике. В 50-х гг. супермаркеты в американском стиле появились и в Японии, сделав объект нашего исследования более доступным.
Такое сочетание, как автомобили и супермаркеты, может показаться странным. Но с тех пор, изучив устройство супермаркетов в Америке, мы провели параллель между супермаркетами и системой «точно вовремя».
Супермаркет — это место, где потребитель может получить, во-первых, то, что ему нужно, во-вторых, в нужные сроки, в-третьих, в нужном количестве. Конечно, иногда потребитель покупает больше того, что ему нужно. Но, в принципе, супермаркет — это такое место, где мы совершаем покупки соответственно своим потребностям. Таким образом, работники супермаркета должны следить за тем, чтобы потребители могли купить то, что им нужно, в любое время.
В сравнении с традиционными методами торговли, применяемыми в Японии в начале XX века, — использование труда разносчиков, торгующих по домам лекарствами, принятие заказов на дому у потребителей и уличная торговля вразнос — американская система более рациональна. С точки зрения продавца, нет потери рабочего времени, которая возникает тогда, когда предлагаются не пользующиеся спросом товары. Покупателю же не надо беспокоиться о необходимости купить что-либо про запас.
На примере супермаркета мы решили рассмотреть первое звено технологической цепочки как нечто вроде магазина. Последующий технологический процесс (потребитель) обращается к предыдущему процессу (супермаркет), чтобы получить необходимые детали (товар) в нужное время и в нужном количестве. Предыдущий процесс немедленно производит новые детали взамен отправленных потребителю (пополняет полки). Мы надеялись, что такая схема поможет нам приблизиться к нашей цели — организации принципа «точно вовремя». В 1953 г. мы применили эту систему в механическом цехе на головном предприятии.
