Управление динамикой взаимодействия корпоративной культуры и стратегии
Херд радикально изменяет обе составляющие корпоративной культуры
Если Карли Фиорина пыталась вдохнуть новую жизнь в потрепанную временем, но все еще невредимую ценностную составляющую корпоративной культуры НР, то Херд вступил с ней в прямой конфликт, целеустремленно и методично реализуя режим жесткой экономии. Херд сказал: «Я был твердо убежден в том, что компанию надо превращать в компанию, ориентированную на результаты. Это раздражало очень многих. В управлении результативностью мы сделали три вещи: ввели персональную оценку, рейтинги результативности сотрудников и независимую оценку топ-менеджеров. Достижения людей поощрялись материально»26. Хотя ежегодные увольнения в связи с низкими результатами ввела еще Фиорина, активное внимание Херда к этому вопросу не могло не нервировать многих работников НР.
Практика найма части руководителей высшего звена извне существовала в НР исторически, равно как и система личных оценок и рейтингов сотрудников (хотя и без серьезных последствий для отстающих). Но Херд сделал внешний наем систематическим и настоял на жестком подходе к результатам оценки результативности, и это шло вразрез с традиционными ценностями НР.
Вдобавок Херд с удвоенной энергией продолжил линию Фиорины в компенсационной политике. Он покончил с участием сотрудников в прибыли компании и резко увеличил разрыв между вознаграждениями топ-менеджеров и остальных работников. Последнее оправдывалось тем, что в отсутствие понятных позитивных и негативных границ диапазона сотрудники будут стремиться к усреднению результативности. Это также противоречило остаткам традиций «Метода НР». Наконец, проведенное Хердом поглощение EDS привело к появлению в НР более 100 000 сотрудников совершенно иной культуры.
В части бизнес-составляющей корпоративной культуры Херду не понравились многие аспекты организационной структуры, созданной при Фиорине. Херд сказал: «У НР была исключительно сложная операционная модель, которая если и могла бы работать, то только при условии, что кто-то вроде меня будет круглосуточно и ежедневно следить за происходящим и связывать все воедино. А без этого, как мне кажется, она была бесполезной».
Операционная модель Херда возвращала управленческий контроль руководителям бизнес-направлений, но при этом предусматривала значительно большую подотчетность и прозрачность на всех иерархических ступеньках системы. Это изменение бизнес-культуры было введено очень быстро, и говорят, что вначале люди были недовольны столь высоким уровнем подконтрольности. Однако многие вскоре осознали, что этот контроль распространяется на всех без исключения. Благодаря этому появились способствующие успешной работе взаимная ответственность и готовность к взаимопомощи в достижении общих целей.
Тем не менее, по словам знакомого с ситуацией бывшего топ-менеджера НР, руководство компанией осложнялось пассивно-агрессивным сопротивлением изменениям, которое усугубляла атмосфера недоверия, сложившаяся в исполнительном комитете. Наряду с другими этот инсайдер утверждал, что при Херде взаимное недоверие нарастало даже в высших эшелонах руководства компании. Интернет-сайт Glassdoor, где сотрудники оценивают своих начальников, поставил Херда в самый конец рейтинга руководителей технологических гигантов, поскольку его оценки намного уступали оценкам, например, Джона Чемберса из Cisco или Ларри Эллисона из Oracle27.
Создание удачной и убедительной корпоративной стратегии
После своего ухода из НР Херд говорил о своих критериях выбора стратегии: «Стоит ли этим заниматься? Посильное ли это дело? Если стратегия соответствует обоим этим условиям, то она осуществима». Исходя из этого, корпоративная стратегия Херда на посту гендиректора НР хорошо соответствует трем критериям удачной стратегии. В диагностике стратегических вызовов, стоящих перед компанией, он использовал количественные сравнения с главными конкурентами НР (первый критерий). Он создал руководство по решению проблем (второй критерий) в виде сборника игровых ситуаций, глава 1 которого фокусировалась на снижении уровня расходов, глава 2 на оптимизации бизнеса в разрезе себестоимости реализации, а глава 3 на развитии. Реализация руководства по решению проблем осуществлялась последовательными шагами (критерий три). Реализация главы 3 осталась в основном незавершенной в связи с тем, что Херду пришлось покинуть компанию в связи с личными неприятностями. Хотя к моменту его ухода EDS уже не вполне соответствовала ожиданиям, а поглощение Palm не принесло НР ощутимых выгод.
Как минимум, на первых порах корпоративная стратегия Херда была во многом убедительной, поскольку давала результаты. В 2006 году совокупные продажи НР превзошли IBM, ее доходы возросли на 156 процентов, а выручка на одного работника была вдвое больше, чем у IBM. Менее чем за два года цена акций НР удвоилась. Некоторые инсайдеры говорили, что позитивная реакция фондового рынка как минимум отчасти помогла Херду поднять моральный дух сотрудников НР, вновь ощутивших себя победителями. Улучшение результатов в операционной деятельности и на фондовом рынке дали Херду возможность заниматься масштабными поглощениями. Его самым крупным приобретением была покупка EDS.
Сильные, но неявные конфликты корпоративной культуры и стратегии
Подходы Херда к трениям между императивами корпоративной стратегии масштаба и диапазона и необходимыми изменениями в корпоративной культуре НР были вполне однозначны. Реализация этих императивов, начатая Фиориной и решительно доведенная Хердом до логического завершения, выявила наличие латентных конфликтов между корпоративной стратегией и остатками корпоративной культуры («Метода НР»). Неудивительно, что оценки деятельности Херда в компании были диаметрально противоположными. Часть сотрудников относилась к ней очень позитивно и лояльно, многие другие отнеслись к ней отрицательно и находились в состоянии скрытого конфликта.
Соответствие и развиваемость в распределении стратегических ресурсов
Сильный акцент на усиление и использование соответствия
Руководствуясь ясно сформулированной стратегией развития компании, Херд определил и уточнил огромные возможности для успешной деятельности НР в области информационных технологий. Важнейшие поглощения, осуществленные Хердом, имели целью усилить соответствие рыночной позиции НР в трех ключевых целевых сегментах стратегии развития: (1) ЦОД следующего поколения; (2) мобильных компьютерных устройствах; и (3) экосистем печати и обработки изображений, а также в области корпоративных ИТ-услуг с приобретением EDS. Соответственно, Херд хотел использовать НИР не для экспансии, а для «расширений возможностей НР в областях, где она уже присутствует на рынке»28. По сути это стало продолжением линии развития, начатой при Фиорине, но при ослаблении внимания к органическому росту за счет развития новых направлений бизнеса внутри компании. Это было достаточно серьезным отклонением от традиционной стратегии роста НР.
Херд часто заявлял, что инновации должны оставаться отличительной чертой НР и считал их одной из главных составляющих своей корпоративной стратегии будущего компании. Он объяснял:
