«Мы хотим стать крупнейшей в мире компанией в области ИТ-инфраструктуры. Для этого мы должны сосредоточиться на трех основополагающих принципах: (1) инновации на каждом шагу (выделяться самим и помогать заказчикам в решении их проблем); (2) в любых ситуациях стремиться предоставлять услуги и поддержку мирового уровня (ежегодно мы 850 миллионов раз вступаем во взаимодействие с заказчиками, а послепродажное взаимодействие продолжается в среднем 4 минуты); (3) эффективность. С первым и вторым у нас все хорошо. Над третьим мы работаем».
Принципами 1 и 2 НР руководствовалась с момента своего создания. Интересным примером было создание офиса инновационных программ объединения персональных систем в самом начале деятельности Херда29.
Истоки и задачи офиса инновационных программ
Чтобы стимулировать новации ближайшей срочности, в объединении персональных систем (PSG) был создан небольшой отдел – офис инновационных программ (ОИП). Его возглавлял вице-президент и главный технолог PSG Филип МакКинни (не родственник одного из авторов этой книги). В PSG МакКинни отвечал за долгосрочные технические стратегии и НИР. Кроме того, он был генеральным менеджером игрового подразделения объединения. МакКинни работал под непосредственным руководством исполнительного вице-президента PSG Тодда Брэдли.
Брэдли и МакКинни создали ОИП с целью изменить существующее положение дел с инновационной деятельностью, а следовательно, и с развитием. Брэдли рассказывал:
«Мы создали ОИП для трех очень конкретных вещей. Первое: мы хотели сфокусироваться на инновациях, важных для потребителей и наших продуктов. Второе: мы хотели создать формат структурирования всей инновационной деятельности, происходящей в PSG. Было такое впечатление, что над инновациями работают все, кому не лень, и ОИП был призван помочь делать это эффективнее. Третье: мы хотели создать совместные процессы с HP Labs, чтобы они помогали нам с разработками, а мы им – с коммерческим внедрением того, что у них уже было».
Брэдли гордился тем, что PSG смогла создать ОИП параллельно с работой по повышению общей результативности объединения. Брэдли сказал: «Когда мы начинали создавать ОИП, PSG работала в ноль или с очень небольшой прибылью. В последнем квартале мы показали операционную рентабельность 5,5 процента. То есть мы и вкладываем силы и средства в будущее и с каждым кварталом улучшаем свои результаты».
МакКинни рассказывал:
«Мы создавали ОИП как отдельно финансируемую организацию с фокусом как на смежных, так и на совершенно новых областях. Кроме того, мы собирались изменить стратегию бюджетирования НИР. Вместо того чтобы тратить 95 процентов бюджета НИР на основные продукты, мы хотели обеспечить достаточное финансирование основного направления с одновременным увеличением средств, направляемых на инновации в смежных и совершенно новых областях. Уже в конце 2005 года мы ставили себе цель достичь к концу 2008 финансового года распределения финансирования НИР в соотношении 70/20/10, то есть 70 процентов – на основную деятельность, 20 процентов – на смежные области, и 10 – на потенциальные новые драйверы роста. Мы надеялись, что особый акцент на смежных и потенциально новых областях развития стимулирует отделы НИР PSG к созданию новых направлений бизнеса».
К началу 2008 года PSG была уже на пути к достижению этой цели. С марта 2006 года, когда было официально объявлено о создании ОИП, и до начала 2008-го офис работал над двадцатью шестью проектами. Однако эффективность работы ОИП была ниже ожидаемой, и, на фоне усиления финансовых трудностей к моменту ухода Херда в 2010 году, его закрыли.
Однако для Херда не существует блестящего будущего без операционной эффективности, а операционной эффективности без эффективности затрат. В этом он был непреклонен. Он говорил: «Мы не хотим тратить ни цента, если это не способствует инновационности наших подразделений НИР, востребованности этих НИР, или нашему умению служить интересам заказчика. Я хочу знать, какую прибыль приносит НР каждый потраченный доллар. Знаю, что большую, но имею право задать вопрос».
Упорное внимание к эффективности затрат и фокус на структуру себестоимости давали Херду возможность перенаправлять ресурсы для максимизации создаваемой стоимости. Он говорил: «Хотя наши операционные расходы остались на прежнем уровне, мы смогли изыскать в их недрах 2,5 миллиарда долларов и реинвестировать их в различные проекты компании». Неудивительно, что подобную логику Херд захотел применить и к научно-исследовательской организации НР – HP Labs.
Ограничение возможностей для развития: HP Labs лишилась жирка или мускулов?
Базовая наука (исследования с горизонтом в пять и более лет, которые не выполнялись подразделениями НИР дивизионов), которую Херд назвал наукой с большой буквы, давно уже приобрела в НР важное значение. На протяжении целого поколения ею плодотворно занималась группа замечательно плодовитых ученых из HP Labs. Однако, побывав в гостях у ученых в НР Labs, Херд заметил: «Общение с НР Labs иногда обманывает ожидания, поскольку они изобретают замечательные новые штуки, но не знают, зачем они могут пригодиться».
Херд считал, что разработка происходит в несколько этапов. На первом, «начальном» этапе ученые передавали разработчикам результаты своих исследований. На следующем этапе «развития» технология или услуга показывала свою рыночную состоятельность. Затем шли этапы «зрелости», когда ее готовили к коммерческому дебюту, и «жатвы», когда она начинала приносить доход. «Мы стараемся вести разработки так, чтобы результаты каждого этапа были объективными и измеримыми», – говорил Херд. «Формально трудно закрывать проекты по результатам начального этапа. Теперь в НР, чтобы продвигаться к следующим этапам разработки, нужно суметь доказать, что объект разработки можно будет монетизировать».
Как и следовало ожидать, Херд рассматривал НИР настолько же скрупулезно, как и остальную деятельность компании:
«Мы смотрим на долю расходов на НИР в выручке в разрезе каждого направления, а не компании в целом. 5 процентов от выручки направления мы отдаем на базовые или расширенные базовые исследования (науку с большой буквы). Семьдесят процентов этих исследований могут оказаться безрезультатными, но они нужны для продолжения процесса развития. Остальной бюджет НИР уходит на разработку. Мы отдаем на науку больше, чем в других компаниях: там практически весь бюджет НИР идет разработчикам».
Стратегический взгляд на сокращение расходов НИР
За период руководства Херда доля затрат на НИР в выручке компании упала с 5,5 до 2,5 процента. Один инсайдер заметил, что многие резко критиковали Херда за это, не замечая, что НР понизила отчисления на НИР из выручки направлений, занимающихся оборудованием, и это позволило сэкономить сотни миллионов долларов ненужных инвестиций, поскольку научные исследования и разработки в области оборудования всегда обходятся дороже, чем в области программного обеспечения.
Оглядываясь на период своего руководства спустя несколько лет, Херд сказал: «НИР – источник жизненной энергии компании». На критику в связи с сокращением затрат на НИР Херд ответил:
