«Это все равно что сказать – раз расходы на продажу упали, значит, ты не любишь продажи. Я не согласен с такими заявлениями. Кто объявил НИР священной коровой? Неэффективные затраты присутствуют и в НИР, как и везде. В НИР сидят управленческие расходы, в НИР сидят хозяйственные расходы, в НИР сидят расходы на собственно инновационную деятельность. Соответственно, стараешься увеличить инновационную часть, а управленческую и хозяйственную сократить. Каждый может сказать: «Пусть это плохая система, но чем больше денег идет в НИР, тем больше продуктов мы получим». Да ну? Если все так, отлично, давайте продолжим качать туда деньги».
Херд пояснил:
«Как вы помните, в отчете о прибылях и убытках есть три строки: продажи и маркетинг, НИР и ОКР, и АУР. Когда я пришел в компанию, АУР составляли 12 миллиардов, накладные были 11,5 миллиарда, относимых на маркетинг и продажи, НИР… ну, например, предположим, что у нас было 4,5 миллиарда на ИТ. Примерно 20 процентов этой суммы идет в НИР, пусть это будет 800 миллионов. Если ИТ сокращается с 4,3 миллиарда до 2,4 миллиарда, то экономия составляет 2 миллиарда. 700 миллионов из этой суммы идет по строке НИР и ОКР. Кажется, что сократились затраты на НИР. На самом деле сократились затраты на ЦОД».
В продолжение этого Херд сказал:
«Ну, и еще мне предъявляли претензии по поводу сокращения затрат в процентном отношении. Два главных фактора изменения процентовки я только что объяснил, и плюс к этому добавились направления услуг, в которых нет НИР. Поэтому, если рассматривать EDS до поглощения, все их НИР и ОКР сидели в затратах. Они были частью себестоимости услуг. И в результате отдельной строки НИР нет. Так что затраты на НИР в процентном выражении по определению должны были снизиться. Я думаю, что все это какие-то сказки, чьи-то выдумки…»
Реальное сокращение затрат направления печати и обработки изображений
Херд привел другой пример, когда он действительно сократил затраты на НИР направления обработки изображений и печати:
«Есть два аспекта сокращения затрат на НИР: реальный и выдуманный кем-то из совета директоров НР. В 2006 году мы потратили на НИР больше, чем Apple. Я все время спрашивал у Вайомеша Джоси, где мой айпод? На самом деле в направлении обработки изображений и печати огромные деньги уходили на управление товарной номенклатурой, это были не НИР, а расширение ассортимента. Это мы сократили. Обычно 30 процентов номенклатурных позиций давали 95 процентов выручки. Остальная номенклатура была пустой тратой сил. Так давайте заберем отсюда деньги и реинвестируем их в расширение рыночной доли этих штук на чернильном ходу.
Это было сделано, и это заслуга ВиДжея [Вайомеша Джоси]. Он сделал это, и все сработало. Лучшие годы принтеров: 2007, 2008, 2009, 2010. Как только его не поливали, но сработало.
Итак, мы снизили затраты на НИР, миллионов на 100–120, и реинвестировали их в рыночную долю… Если падают продажи техники, падают и продажи сопутствующих товаров… В мире сейчас используется примерно 320 миллионов принтеров НР… И, разумеется, новые принтеры покупает не так много народу, соответственно, надо стараться, чтобы все имеющиеся в наличии работали – тогда они будут покупать чернила.
Соответственно, я не знаю никаких реальных сокращений затрат на НИР в компании, кроме тех, которые были сделаны в принтерах».
В период руководства Херда рыночная доля принтеров НР LaserJet уменьшилась. Самые большие потери доли произошли после финансового кризиса 2008 года, поэтому не представляется возможным прямо увязать их с сокращением затрат на НИР. В то же время НР сохранила рыночную долю принтеров Inkjet и, как и прежде, остается лидером рынка принтеров в целом.
Вызовы в мобильных компьютерных устройствах
Директор НР Labs Ричард Лампман уволился из компании в 2007 году. Проработав при Херде два года, он с пониманием относился к инновационным вызовам того периода, особенно в важнейшей области мобильных устройств. Бизнес-направления НР должны были понимать возможности, которые открывает перед ними мобильность. Лампман рассказывал: «Наши европейские исследовательские подразделения уже давно были обеспокоены тем, что мы упускаем прорыв в области мобильных компьютерных устройств. Поскольку первая волна инноваций, когда европейский стандарт мобильной связи GSM позволил передачу информации при помощи телефонов, проходила у них на глазах, они увидели многие возможности задолго до того, как они стали очевидными и для нас в Штатах».
Но НР оказалось непросто зайти в эту важнейшую область. Лампман сказал: «Возможности развития в области мобильности были для НР как идеальный шторм: это заставляло вступать в конкуренцию с некоторыми крупными заказчиками; в направлениях массового продукта не было сильных функций НИР; а выход на передовые позиции требовал огромных инвестиций в программное обеспечение».
Кроме того, для преодоления типичных процедур крупной компании была необходима дальновидная принципиальная позиция. По словам Лампмана:
Я считаю, что старая система, в которой компании приходилось рисковать – единственный способ заниматься такими вещами, как мобильность. НР – огромная компания с огромными и сложными бизнесами, которые работают на высококонкурентных рынках. Каждый бизнес управляет своим продуктом, затратами и прибылью. Лично я твердо уверен, что для реализации возможностей вроде мобильных компьютерных устройств нужно сделать три вещи: как можно раньше заметить возможность, твердо решить инвестировать в нее и создать небольшую целеустремленную команду для разработки концептов, продуктов и услуг. Такую команду можно купить на стороне или набрать из своих сотрудников, но она должна до поры до времени работать отдельно от существующих бизнесов. Само собой разумеется, что все это осложняется необходимостью управлять рисками конкуренции с крупными действующими заказчиками».
Проблемы, с которыми НР столкнулась в области мобильных компьютерных устройств, усугубились после непродуманного поглощения компании Palm Inc. с ее устаревшей мобильной платформой. Эти проблемы предстояло решать преемникам Херда на посту гендиректора НР.
Общая оценка
Во многих крупнейших компаниях корпоративная функция НИР давно стала предметом разногласий и трений между руководителями бизнеса, считавшими участие в расходах на корпоративные НИР своего рода налогом. Неудивительно, что то же самое происходило и вокруг НР Labs, а гендиректорам НР, начиная с Джона Янга, приходилось тщательно управлять неизбежными конфликтами с тем, чтобы компания не рубила сук, на котором сидит. Поэтому с высокой долей вероятности можно было предположить, что рано или поздно Херд подойдет к НР Labs, размахивая если и не шашкой, то точно скальпелем. Расходы на подобные исследования уже давно вызывали отторжение у многих руководителей бизнеса, особенно у тех, кто не получал прямых выгод от научной деятельности HP Labs.
Соответственно, существовали противоположные взгляды на стратегию Херда в отношении HP Labs. Один высокопоставленный руководитель предположил, что задержись Херд в компании еще на некоторое время, и HP Labs довольно быстро прекратила бы свое существование, поскольку никто из конкурентов не использовал подобную модель. Все бывшие корпоративные научные центры вошли в состав бизнес-единиц. Другой руководитель высшего звена, Мариус Хаас, указал на проблему с излишним сокращением затрат на НИР: «Надо понимать, что если рассчитываешь на инновации, то нужны толковые люди, которые занимаются теориями».
