С другой стороны, еще один бывший управленец НР высокого ранга считал, что, чересчур резко сократив затраты в этой области, Херд в то же время покончил с «хобби» и нашел способы сделать НИР более эффективными. По словам этого источника, Херд добивался от НИР эффективности с тем, чтобы они способствовали формированию портфеля бизнесов НР. Херд делал основную ставку на корпоративные системы, поэтому, скажем, направление печати не было в центре его внимания. Еще один топ-менеджер положительно оценил подход Херда к НИР, потому что организация этой деятельности в НР нуждалась в переосмыслении. Херд сократил финансирование НИР в абсолютных суммах, но это источник заметил, что одно только направление печати и обработки изображений тратило на НИР больше, чем вся Apple. Этот руководитель сказал, что в организациях НИР в НР велось множество личных проектов.
В целом, на основе мнений инсайдеров и имеющихся объективных данных, можно сделать вывод о том, что распределение стратегических ресурсов при Херде имело сильный крен в сторону соответствия.
Нерешенные проблемы стратегичекого руководства
Насколько динамически устойчивым было жесткое сокращение издержек при Херде?
Марк Херд блестяще владел количественными аспектами каждого из бизнес-направлений НР и не менее блестящим умением выявлять и формулировать количественные связи между выделением ресурсов и его ожидаемыми результатами. Однако его проницательность и неустанное стремление добиваться результатов не могли не сформировать манеру стратегического руководства, которая обескураживала управленцев, не способных достичь высокой планки ожиданий, и, вероятно, раздражала некоторых из тех, кто был результативен. Поэтому вполне оправданным выглядит вопрос о том, как далеко мог зайти Херд в своем нажиме на организацию, не надломив ее моральный дух. Комментируя эту утрированную ситуацию, один из бывших высокопоставленных руководителей заметил, что Херд унаследовал стратегически выдающуюся организацию, результаты которой совершенно не соответствовали возможностям. Поскольку, по словам этого руководителя, Херд был «операционным маньяком» (это подразумевалось как похвала), он заставил НР работать. Это удалось сделать, потребовав от людей результативности и ответственности.
Раз в две недели по выходным Херд проводил совещания со своими ключевыми топ-менеджерами, которые сразу почувствовали разницу при переходе от плана на месяц, использовавшегося при Фиорине, к еженедельному при Херде. Херд резал затраты и требовал результативности от каждого. Как сказал один инсайдер, какое-то время это «было прекрасно», но «Херд не знал удержу».
Кроме того, несмотря на рост курса акций, многих беспокоили недостаточные инвестиции НР в инновации, как в виде новых технологий, так и в виде новых направлений бизнеса. По общему мнению топ-менеджеров, работавших непосредственно с Хердом, страсть к снижению издержек отвлекала его от инноваций. Некоторым казалось, что стратегия Херда заключалась в следующем: сократить затраты, увеличить денежный поток, взять оттуда деньги и купить на них компанию, выжать из нее максимум, получить еще больше денег и купить на них следующую компанию.
Сможет ли поглощение EDS обеспечить значительный рост?
Во многом поглощение EDS при Херде было стратегическим эквивалентом поглощения Compaq при Фиорине. Ожидалось, что EDS даст НР такой же масштаб и диапазон в корпоративных ИТ-услугах, как Compaq в ПК и серверных продуктах. Херд выражал уверенность в том, что EDS будет прибыльным источником роста, однако все получилось не настолько хорошо, как он планировал.
Более трудная проблема, чем ожидалось
Инсайдер, участвовавший в интеграциях Compaq и EDS, считал, что интеграция EDS была неудачной, потому что в ее основу было положено только молниеносное сокращение издержек, и слишком многие талантливые сотрудники быстро покинули компанию. Только после покупки EDS в НР осознали, что системы компании устарели и работают плохо, что делает оценку результатов затруднительной. НР назначала в EDS руководителей, которые уходили оттуда очень быстро. Разочарование Херда было очевидным каждому, кто присутствовал на его оперативных совещаниях. Инсайдер сказал, что EDS была единственным случаем, когда Херда подвела его оперативная интуиция. Этот руководитель считал, что Херд усугублял свои проблемы, активно занимаясь убыточными контрактами в надежде превратить их в прибыльные. В то же время это говорило о его отчаянном стремлении развивать компанию.
Другой инсайдер детализировал картину происходившего в EDS. По его словам, в первые восемнадцать месяцев после поглощения все шло по плану, и EDS достигла поставленных Хердом целей по рентабельности. Но затем Херд решил попробовать добиться еще большего повышения рентабельности и продолжил сокращение затрат. В итоге, по словам этого руководителя, было сокращено слишком большое число сотрудников EDS, поскольку в НР не понимали стратегическую логику сервисного бизнеса. Этот топ-менеджер считал, что источником неприятностей НР стало то, что компании обычно не прислушиваются к сотрудникам объектов поглощения, особенно когда этими объектами бывают компании меньших размеров, которые пытаются трансформировать.
Финансовый кризис и появление облачных вычислений
Это, если можно так выразиться, бизнес-членовредительство усугубилось неудачным периодом времени и революционным технологическим сдвигом. Осведомленный источник заметил, что вскоре после поглощения EDS рынок изменился. По словам этого топ-менеджера, для бизнес-услуг были типичны контракты на пять-десять лет. Из-за стартовых вложений в организацию обслуживания клиента в течение первых полутора лет срока действия контракта провайдер не зарабатывал, но затем клиент оказывался намертво привязан к сервису, и все последующие годы это больше походило на ренту. Однако с финансовым кризисом 2008 года клиенты стали искать более дешевые варианты сервиса, такие как облачные вычисления по запросу. В результате сервисные контракты стали заключаться на более короткие сроки. Этот топ-менеджер сказал, что клиенты EDS перестали подписывать долгосрочные контракты, в то время как и бизнес-модель компании, и ожидания Херда от этого бизнеса строились на докризисных отраслевых стандартах.
Неожиданно разразившийся финансовый кризис 2008–2009 гг. и практически одновременно появившиеся облачные вычисления и SaaS, определившие радикально новую парадигму компьютерной отрасли, были, бесспорно, невезением. Но, как ехидно заметил один исследователь менеджмента, хотя топ-менеджеры и не отвечают за неудачное стечение обстоятельств, но зато отвечают за их последствия30.
Каким образом Херд собирался заставить НР реагировать на проблемы и возможности молниеносно развивающейся парадигмы облачных вычислений, оставалось неясным до конца срока его полномочий. Кроме того, было сомнительно, что поглощение EDS с течением времени принесет отличные или даже просто хорошие результаты. После ухода Херда результаты EDS (переименованной в HP Entreprise Services) продолжали буксовать, и в конечном итоге компания была вынуждена списать на убытки большую часть суммы, уплаченной за ее приобретение. В третьем квартале 2012 года HP Entreprise Services сформировала резерв на прибыль в сумме 8 миллиардов долларов в счет обесценения приобретенного актива31. (Как мы помним, в 2008 году НР заплатила за EDS 13,9 миллиарда долларов). Ни один из множества приобретенных в период Херда софтверных бизнесов своевременно не перешел на модель SaaS, в результате чего это направление НР росло очень низкими темпами.
