Упущенные смартфоны и планшеты
Вдобавок к осечке с облачными вычислениями, Херд не сумел активно заняться двумя другими важнейшими стратегическими областями – смартфонами и планшетами. Фиорина не хотела выходить на рынок смартфонов, опасаясь испортить отношения с крупными заказчиками из телекоммуникационной отрасли. При Херде этому помешали проблемы, описанные выше Ричардом Лампманом: это могло бы привести к противоречиям с ключевыми заказчиками, это было бы массовое производство, и это потребовало бы огромных инвестиций в НИР, прежде всего в области ПО. Соответственно, НР долгое время не предпринимала активных шагов в этой сфере, после чего в 2010 году купила Palm, стремительно терявшую свои позиции на рынке мобильных операционных систем, где уже доминировали Apple и Google. В область планшетов НР также пришла слишком поздно.
Смартфоны и планшеты были двумя упущенными возможностями быстрого роста потребительского направления НР, и многие руководители считали, что это произошло ввиду отсутствия должного внимания со стороны Херда. Один бывший высокопоставленный сотрудник НР заметил, что в прошлом драйвером роста направления ПК были корпоративные заказчики, к которым затем присоединились индивидуальные потребители. А драйвером развития направления мобильных компьютерных устройств был в первую очередь потребительский рынок, который, по словам этого инсайдера, никогда особенно не интересовал Херда.
Интересно, что стратегическое отсутствие интереса к потребительскому рынку стало еще более очевидным во времена преемников Херда и достигло своей кульминации с решением Мег Уитмен о разделении компании на две: одну для работы на массовом потребительском рынке, другую с фокусом на корпоративные решения.
Брешь в руководстве
Неудача в персональной стратегии
Срок полномочий Марка Херда оказался короче, чем можно было предполагать. Цепочка событий, приведших к его отставке, была скоротечной. В июне 2010 года бывшая подрядчица НР, которая занималась организацией корпоративных мероприятий, выдвинула против Херда обвинения в сексуальных домогательствах. По результатам проведенного расследования НР объявила, что «каких-либо нарушений политики компании в отношении сексуальных домогательств не выявлено, но обнаружены нарушения стандартов делового поведения НР»32.
Тем не менее, 6 августа 2010 года совет директоров освободил Херда от должности за то, что было названо в прессе «необоснованным использованием средств бюджета представительских расходов… на консультанта по маркетингу, с которым, как выразилась компания, Херда связывали близкие личные отношения». В прессе сообщалось, что совет, «узнав об июньских обвинениях, изначально принял сторону Херда… Но доверие директоров было утрачено после того, как выяснилось, что с разрешения мистера Херд на расходы и оплату услуг подрядчика было потрачено 75 000 долларов, в том числе на авиаперелеты первым классом и проживание в пятизвездочных отелях»33. Херд урегулировал все претензии в свой адрес со стороны подрядчика, выплатив денежную компенсацию, сумма которой не разглашалась.
Стратегические решения принимаются в отсутствие гендиректора
Но брешь, пробитая в руководстве отстранением Херда, имела серьезные последствия. После ухода Херда совет директоров продолжал тратиться на поглощения и обратный выкуп акций. В течение 2010 года совет разрешил потратить на эти цели 10 миллиардов долларов. К моменту, когда из этого лимита было выбрано 4,1 миллиарда, совет директоров одобрил дополнительные затраты на выкуп дешевеющих акций НР на сумму 10 миллиардов долларов34.
До назначения следующего гендиректора НР провела еще три поглощения, купив компанию-производителя систем хранения 3Par, софтверную Fortify и консультанта по компьютерной безопасности ArcSight. Всего за два месяца на эти приобретения и обратный выкуп акций было потрачено почти 9 миллиардов долларов. С учетом предыдущих приобретений и выкупов акций резервы наличности НР таяли на глазах. Преемникам Херда предстояло разбираться и с этим, и с существенным ростом долговой нагрузки на компанию.
Взаимодействие Марка Херда с советом директоров
Запутавшийся совет директоров
Совет директоров, который достался Херду был смесью советов директоров НР и Compaq. Один из руководителей НР, работавший в это время с советом, сказал: «Некоторое непродолжительное время там были фракция НР и фракция Compaq, причем последняя грудью стояла за руководителей и продукты Compaq». Сам Херд считал доставшийся ему совет директоров «бардачным». Он считал, что сами по себе члены совета были очень компетентными и лояльными людьми, но отношения между ними были плохими, и это заводило в тупик едва ли не каждое заседание. Плохие отношения проявлялись и в том, что важная информация о проблематике совета систематически становилась объектом утечек в прессу. Во вставке более детально описано, как это привело к неблаговидным действиям, начатым с разрешения совета с целью выяснить автора утечек.
Претекстинг: печальная страница истории совета директоров НР
Совет с утечкой
Озабоченность в связи с утечкой информации в прессу впервые появилась в январе 2005 года, когда газета Wall Street Journal опубликовала изобилующую подробностями заметку о сомнениях совета в руководстве Фиорина. Чтобы определить источник утечки, Фиорина прибегла к помощи давнего юридического консультанта НР Лоуренса Сонзини. Но расследование Сонзини не смогло установить виновника.
Проект Кона
После увольнения Фиорины 7 февраля 2005 года председателем совета директоров стала Патти Данн. Данн инициировала собственное расследование утечек, поручив его проведение штатным корпоративным юристам НР. В помощь им были наняты давно сотрудничавшие с НР частные детективы. В ходе расследования, получившего кодовое название «проект Кона» (по названию местности, где находился летний дом Данн), частные детективы или их агенты звонили в телефонные компании и, представляясь абонентами, просили предоставить им перечень телефонных звонков, сделанных по их номерам. Этот прием называется «претекстинг» (англ. pretexting – выдача себя за другого человека с целью получения информации, которая может быть предоставлена только этому человеку. – Прим. пер.). Целью было выяснить, связывался ли кто-то из подозреваемых с репортерами. Когда в апреле 2005 года Херд начал работать в НР, Данн рассказала о существовании проекта Кона. Херд предупредил своих топ-менеджеров о том, что утечки будут караться увольнением.
К июлю 2005 года проект Кона заглох, поскольку утечки прекратились. Но в январе 2006 года новостной интернет-сайт CNET опубликовал материал о долгосрочной стратегии НР с подробностями, которые можно было узнать только от участников выездного совещания членов совета директоров и топ-менеджеров НР. Разъяренная новой утечкой Данн поручила юристам НР возобновить расследование, которое теперь именовалось Кона 2.
В то время претекстинг не являлся нарушением закона, и детективы утверждали, что это общепринятая практика их бизнеса. Но даже не будучи незаконными, эти действия были достаточно нечистоплотными, чтобы вызвать общественное осуждение.
