С точки зрения финансовых результатов достижения Херда выглядели несколько неоднозначно. С одной стороны, среднегодовые темпы роста выручки составили 7,5 процента, а чистая прибыль выросла с 2,4 миллиарда долларов в 2005 году до 8,5 миллиарда в 2010-м, что означает ежегодный прирост в 17 процентов. Рентабельность по чистой прибыли за этот же период выросла с 2,8 процента до 7,1 процента. С другой стороны, показатели рентабельности и эффективности НР отставали от среднеотраслевых. Один из аналитиков отмечал: «Среднее значение чистой рентабельности НР за пятилетний период составило 6,2 процента, что существенно ниже среднего показателя в целом по компьютерной отрасли в 9,4 процента. Среднегодовая рентабельность собственного капитала НР за тот же период составила 16,6 процента, что почти в два раза ниже 30,9 процента в среднем по отрасли»37. Показатель прибыли на одного работника при Херде также выглядел не слишком убедительно по сравнению со среднеотраслевым – 28 069 и 32 331 доллар соответственно38. Важно и то, что долгосрочная финансовая задолженность, которую начала понижать Фиорина, в период руководства Херда подскочила с 3,4 миллиарда долларов до 14 миллиардов. Тем не менее Марк Херд пользовался огромным успехом у инвесторов. При нем цена акций НР удвоилась.
Общая оценка
В целом деятельность Херда заслуживает хороших оценок как минимум по двум из трех главных критериев (факторов успеха) Паккарда. Его исключительная целеустремленность в вопросах эффективности и оптимизации затрат позволила НР реализовать часть своей корпоративной стратегии, относящуюся к низким ценам. Поглощения различных компаний-производителей ПО для хранения и обработки данных, сетевого управления, безопасности и т. п. позволили дополнить аппаратные средства НР намного более совершенными программными средствами. С помощью поглощения EDS Херд намеревался дополнить их и сервисным уровнем. Эти приобретения стали мощным подкреплением части стратегии, относящейся к высоким технологиям. Совокупность этих стратегических действий позволяла НР продолжить воплощение первого принципа Паккарда (новаторство). Несмотря на то, что изменения корпоративной культуры при Херде происходили в обстановке разногласий, внутренняя конкуренция не повлияла на способность НР успешно конкурировать и даже опережать своих основных соперников (второй принцип Паккарда). Реакция фондового рынка на стратегическое руководство Херда была благоприятной, что позволило рыночной капитализации НР возрасти с без малого 63 миллиардов долларов до 108 миллиардов.
Менее понятно, как стоит оценивать успехи Херда в обнаружении новых технологических областей, в развитие которых НР могла бы внести существенный вклад (третий принцип Паккарда). С одной стороны, он доказал, что в существующих областях деятельности НР есть огромные возможности для развития компании. С другой стороны, он существенно сократил НИР, и в период его руководства НР не стала заметным игроком в таких новых областях, как мобильные технологии, SaaS или облачные вычисления. Кроме того, проведенные им сокращения НИР заставляют обоснованно усомниться в способности НР к радикальным инновациям в будущем.
В целом стратегическое руководство Херда внесло многомерный вклад в процесс непрерывного становления НР. Во-первых, Херд считал EDS удачным приобретением и был уверен в том, что заставит его приносить пользу. Однако интересно, что, по его же словам, ответить на вопрос о том, было ли оно великолепным, сможет лишь следующее поколение менеджмента, которое придет ему на смену. Он ставил этот ответ в зависимость от того, насколько НР вместе с EDS будет способна переосмыслить способы оказания ИТ-услуг. На данный момент поглощение EDS не принесло ожидаемых результатов. Это направление бизнеса НР показало медленный рост (или его отсутствие) и низкую прибыль, что заставило проводить массовые сокращения персонала. Кроме того, Херд осуществил поглощение компании 3Сом, целью которого было стратегическое расширение масштабов деятельности ProCurve – собственного сетевого бизнес-направления НР. Оно оказалось в основном удачным, хотя изменения организационной структуры привели к частичной утрате предпринимательской энергии этого бизнеса. Однако поглощение Palm оказалось провальным, и нет оснований считать, что, если бы Херд остался у руководства, результат был бы иным.
В руководстве Херда было три слабых места.
Прежде всего результаты НР слишком зависели от его личного авторитарного руководства, в основе которого были выдающиеся аналитические способности, деловая хватка, энергия, упорство и внутренняя целеустремленность.
Во-вторых, несмотря на то, что он также создал внутреннюю среду отбора, намного более точно отражавшую давление внешней среды отбора и способствовавшую перенаправлению ресурсов от неудачников к победителям, это имманентно порождало относительную краткосрочность установок его топ-менеджеров.
В-третьих, и в этой же связи, хотя аргументы Херда в пользу более строгого подхода к управлению HP Labs и некоторому сокращению бюджетов НИР были, несомненно, здравыми, сомнительно, чтобы он, как и его предшественница Фиорина, действительно понимал и ценил природу инновационного процесса НР, стоящего на прозорливости и некоторой избыточности (из главы 1 мы помним, что именно прозорливость и избыточность позволили создать технологию Inkjet). Хотя стратегические действия Херда в отношении корпоративных НИР очевидно соответствовали стратегии масштаба и диапазона на коммодитизированных рынках, они, вероятно, способствовали дальнейшей атрофии низовых стратегических инициатив, которые обычно являются источником инноваций в корпоративных системах.
Неожиданный и резкий уход Херда в августе 2010 года оставил огромный вакуум стратегического руководства, заполнить который было трудной задачей для преемника.
Глава 8
Лео Апотекер намерен революционизировать HP
Первоначальные условия
Внешняя обстановка
В 2010 году, когда Лео Апотекер пришел в НР, информационные технологии вступали в новую эру. Бесчисленное множество интернет-сервисов предоставлялись при помощи целого арсенала устройств – от миниатюрных карманных до встроенных в автомобиль или ставших частью домашнего интерьера. Это стало возможным в рамках огромной экосистемы, возникшей в результате конвергенции компьютерной техники, телекоммуникаций, индустрии развлечений, издательского дела и ряда других прежде самостоятельных отраслей, соединившихся в единое целое благодаря оцифровке контента и доступности широкополосного Интернета. Вдобавок к этому системы централизованного хранения и предоставления данных и SaaS (программное обеспечение как услуга) фундаментально изменили существовавшую на протяжении десятилетий парадигму корпоративных информационных технологий. На горизонте замаячил «интернет вещей», с радикальными изменениями в жизненном и рабочем укладе, которые способен инициировать постоянный информационный обмен миллиардов сенсоров и устройств.
В этом новом мире ПК переставали играть главенствующую роль в быту и бизнесе. Вместо них рост рынка стали определять серверы, системы хранения данных, сетевое оборудование и программное обеспечение для управления постоянно растущими объемами облачных ЦОД. (Сочетание централизованной группы серверов и распространение содержащейся в них информации через Интернет на компьютеры, смартфоны, планшеты и прочие устройства принято называть облаком.) «Интернет вещей», оснастивший сенсорами домашние кондиционеры, холодильники и даже запястья людей, позволил пользоваться информацией совершенно по-новому.
