Один инсайдер образно описал вызов, перед лицом которого оказались старожилы ИТ-индустрии в новых условиях, как переключение большей части внимания с «Т» (то есть технологической составляющей) на «И» (то есть на информационную). Наряду с другими заслуженными игроками отрасли НР формировала свою бизнес-модель с упором на «Т», расширяя предложение физических устройств – серверного, ЗУ, сетевого и прочего оборудования. Однако к 2010 году самые интересные и потенциально выгодные изменения в ИТ переместились в часть «И». Более интенсивный и прибыльный рост наблюдался в сервисах и аналитических инструментах, позволяющих извлекать информацию из гигантских информационных массивов (называемых «большими данными») и ориентироваться в море необработанных данных, в том числе аудио и видео, наполняющем Интернет. Эти изменения сотрясали фундамент, на котором строился бизнес НР и других ИТ-компаний. Некоторые считали этот сдвиг к преобладанию аналитики столь же фундаментальным, как ПК-революция 1980-х и 1990-х годов.
На фоне неуклонного роста значения информационных и аналитических сервисов произошла молниеносная коммодитизация рынка компьютерных устройств, а рынок потребительских принтеров пошел на спад после десятилетий интенсивного роста. (Падение рынка принтеров стало результатом того, что потребители стали хранить документы и фото в своих смартфонах и планшетах, отказываясь от печатных копий.) Все эти изменения во внешней обстановке имели важное значение для процесса непрерывного становления НР.
Внутренняя обстановка
В обстановке бурных перемен НР вновь стала искать лидера вне своих пределов. В сентябре 2010 года совет директоров НР выбрал в качестве седьмого генерального директора компании топ-менеджера из области программного обеспечения Лео Апотекера1. На протяжении двадцати лет Апотекер трудился в немецкой софтверной компании SAP. В течение семи месяцев он был ее генеральным директором, но ушел с этой должности в ходе перетасовки менеджмента. Критики решения совета указывали на небольшой опыт Апотекера в роли гендиректора и на то, что он никогда не занимался оборудованием, которое приносило НР большую часть ее доходов. Сторонники считали, что родившийся в Германии и получивший образование в Израиле топ-менеджер, который свободно владел пятью языками и продемонстрировал большие успехи SAP, будет полезен НР в развитии направлений программного обеспечения и сервисов.
Инсайдеры подтверждают, что Апотекер был назначен без встречи с каждым из членов совета директоров, разделившимся после увольнения Херда на два враждующих лагеря. Эти условия были крайне неблагоприятными для вступления в должность, которая и без того стала бы очень трудной для любого, кто бы ее ни занял. НР все еще не воплотила свою стратегию в области ПО, а приобретенная в период руководства Марка Херда крупная сервисная компания EDS не показывала ожидаемых результатов. Кроме того, бурное развитие смартфонов и планшетных компьютеров негативно сказалось на продажах ПК и принтеров НР. В свою очередь, серверное направление НР испытывало серьезное ценовое давление в связи с растущей консолидацией облачных ЦОД, использующих чипы Intel. Чтобы увеличить возможности НР в области мобильных устройств, Херд инициировал поглощение Palm, но появление новых продуктов заставляло себя ждать. Наконец, тем, кто был хорошо знаком с ситуацией в компании, казалось, что испытывающей нарастание проблем компании не обойтись без новых массовых сокращений.
В главе 7 говорилось о том, что Марк Херд внедрил жесткую систему стратегического управления, подавляющую разногласия и противоречия. Один высокопоставленный инсайдер НР сделал акцент на почти невыполнимых задачах, ожидавших преемника Херда: «Марк был очень сильной личностью. Его топ-менеджмент поголовно состоял из больших начальников. Их надо было регулярно отстраивать и приводить в чувство, чем Марк был в состоянии заниматься. Кроме того, после ухода Марка компании потребовалась следующая волна сокращения затрат – мир изменился, и НР требовались правильные активы в софте и сервисах. Но теперь это была уже очень уставшая организация».
После ухода Марка Херда из НР компании требовалось заполнить вакансии гендиректора и председателя совета директоров. На этот раз совет директоров НР решил разделить эти функции, совмещавшиеся большую часть периодов Карли Фиорины и Марка Херда. Позиция председателя совета была предложена руководителю с большим стажем работы в Силиконовой долине – бывшему президенту Oracle Рэю Лэйну. Лэйн рассматривался в качестве замены Лью Платта еще в 1999 году, но сильно удивился требованию совета о прохождении всеми кандидатами психологических тестов и отказался. В следующий раз к нему обратились в 2005 году, в процессе поиска гендиректора (который закончился наймом Херда), но он отказался снова. В 2010 году позиция председателя его устроила, и он вошел в состав капризного совета директоров НР. Одновременно с этим событием Лео Апотекер официально вступил в должность гендиректора2.
Назначение Апотекера стало сюрпризом для всех в Силиконовой долине, не исключая и Лэйна. Лэйн рассказывал: «Я давно был знаком с Лео. Моей первой реакцией было: ничего себе, что это им в голову взбрело? Я бы никогда не стал рассматривать его кандидатуру». Интеллект, опыт в программном обеспечении и стратегическое мышление Апотекера впечатлили команду поиска. Было очевидно, что НР предстоит дальнейшее развитие в области ПО, и Апотекер вошел в число основных претендентов.
Лэйн сказал также: «Разумеется, я очень хорошо знаю Лео, он очень умный парень. НР требовалось подумать о своем будущем со стратегических позиций: надо ли нам выделить какие-то дивизионы? стоит ли покупать софтверные компании? Лео мог бы быть тем, кто способен этим заняться. Но я решил не говорить окончательного «да» [должности председателя совета директоров] до тех пор, пока не проведу с ним полдня в обсуждениях задачи. Так я и поступил. В конце этого упражнения я сказал Лео: «ты, похоже, именно тот, кто нужен. Я подписываюсь и буду тебе помогать». Мы начали работать одновременно, день в день».
Стратегическое руководство Лео Апотекера: краткий обзор краткого периода
К концу пребывания Марка Херда в должности гендиректора НР приступила к воплощению стратегии развития собственного программного обеспечения и сервисного бизнеса. Это было продолжением стратегии времен Фиорины и ее попытки купить консалтинговый бизнес PwC, воплотить которую тогда не удалось. Поглощение Compaq резко расширило зону присутствия НР в области сервиса (на что в том числе указывала Фиорина в обосновании целесообразности сделки для акционеров), даже несмотря на то, что это был в основном низкомаржинальный бизнес ремонта и технического обслуживания оборудования НР. Фиорина также покупала мелкие софтверные компании и была твердо убеждена в стратегическом значении развития направления ПО. Херд купил гигантскую сервисную компанию EDS, производителя смартфонов Palm и огромное количество производителей программного обеспечения. В периоды руководства Фиорины и Херда НР пыталась перейти от продуктоориентированной стратегии, направленной на продажи ПК, серверов и лэптопов, к стратегии, ориентированной в большей степени на сервисы, которая позволит ей протиснуться в глубь экосистемы ЦОД и облачных вычислений. Один инсайнер рассказывал: «Совет директоров выступал за эту стратегию, ее поддерживали ключевые руководители НР, но весь вопрос был в том, насколько быстро сможет продвигаться компания и будет ли она способна осуществить необходимые НИР, которые существенно отличались от выполнявшихся в прошлом».
