После осуществленного Фиориной поглощения Compaq и череды приобретений, инициированных Хердом, НР стала еще более крупной, сложно устроенной и обремененной огромной долгосрочной задолженностью компанией. В понимании Апотекера, эти приобретения не улучшили положение НР. Апотекер сказал: «Я думаю, что за несколько лет, начиная с поглощения Compaq и особенно после того, как у руля встал Марк, с компанией был сделан ряд вещей, которые фундаментальным образом изменили ее стратегический профиль очень надолго, если не навсегда. И очень вероятно, что некоторые из этих вещей сработали так, как никто никогда и не думал себе представлять».
Он продолжил:
«Думаю, что поглощение Compaq повлияло на многие из решений, принятых Марком Хердом, с которыми мне пришлось иметь дело и постараться учитывать в собственных соображениях и в стратегии компании. Целью приобретения Compaq было значительное, если не решительное, расширение масштаба направления ПК, но вместе с тем и приобретение других преимуществ масштаба в устройствах хранения, некоторых типах серверов, ремонте и обслуживании и сервисах, которые Compaq унаследовала в результате поглощений, сделанных ею в прошлом»3.
То, что Апотекер делает такой акцент на связанные с ПК аспекты слияния с Compaq, интересно, но в то же время понятно с учетом того, как разворачивались события. Фиорина всегда была твердо убеждена в том, что главным в слиянии были не ПК, а укрепление конкурентных позиций других направлений бизнеса НР (серверов, ЗУ, сервиса) в соперничестве с IBM. Из главы 7 нам известно, что слияние с Compaq быстро достигло своих целей в областях стандартизированных и особо важных для бесперебойной деятельности серверов. Но этот рынок изменился, и к 2010 году компания стала терять позиции в особо важных для бесперебойной деятельности серверах HP-UX отчасти потому, что Oracle купила Sun и начала ожесточенно конкурировать со своим давним партнером НР. Проблем НР добавляло и то, что Intel, судя по всему, утратила интерес к продолжению совместной разработки дорогостоящей платформы Itanium. По некоторым сведениям, в период между 2009 и 2014 годами НР пришлось заплатить Intel 440 миллионов долларов за продолжение производства чипов Itanium, а затем выложить еще 250 миллионов, чтобы Intel выпускала их до 2017 года4.
Апотекер согласен с тем, что поглощение Compaq действительно придало масштаб НР, особенно в части ПК, но рынок ПК быстро коммодитизировался. «Преимущества масштаба в направлении ПК, которые давало поглощение Compaq, в конечном счете превратились в выигрыш, который не переводится на язык чистой прибыли, поскольку цены на ПК продолжали падать», – сказал он. Разумеется, к моменту прихода Апотекера маржинальность бизнес-направления ПК снижалась, что было следствием общего снижения спроса на ПК и нарастающим давлением азиатских производителей, которые, подобно купившей бизнес ПК у IBM Lenovo, были готовы как минимум какое-то время работать на низкой марже. Кроме того, НР не использовала свою выгодную позицию на рынке ПК для создания новых категорий. Она сделала несколько приобретений в смежных областях, в частности, Palm, но инновационность НР (и собственная, и приобретенная) не выразилась в создании долгосрочных преимуществ ни в ПК, ни в других пользовательских устройствах.
Вдобавок к этим неприятностям направление устройств хранения данных, значение которого усиливалось по мере развития облачных вычислений, совершенно не оправдывало больших надежд, которые НР возлагала на него после слияния с Compaq.
Эволюция направления устройств хранения данных НР
Эволюция направления устройств хранения данных НР очень похожа на длинный и странный путь, проделанный направлением сетевого оборудования (см. главы 6, 7 и 8). Точно так же, как и устройства печати, сетевое оборудование и прочие компоненты систем, устройства хранения начинались в качестве дополнения к компьютерам НР. С развитием сетевых систем EMC, IBM, Hitachi и другие компании начали предлагать массивы хранения данных, и направление устройств памяти стало отделяться от серверного. НР первой отреагировала на этот тренд в 1998 году, став стратегическим партнером EMC. Торговым представителям НР доплачивали (за счет щедрых субсидий EMC) за привлечение торговых EMC в ситуации продаж комплексных систем. В то время EMC нуждалась в НР для ускорения роста в ЦОД.
Со временем потребность в партнерстве с НР для EMC уменьшилась. НР хотела иметь более конкурентоспособное предложение в устройствах хранения. Существующие продукты НР в этой области были объединены в отдельный дивизион, а для разработки новых продуктов НР использовала стратегическое партнерство с Hitachi. В 2000 году НР объявила EMC, что переходит к конкуренции с ней в области устройств хранения. Эта конкуренция складывалась для НР неудачно: ее продукты не имели преимуществ перед продуктами EMC, а кроме того, компания не профинансировала достаточное количество торговых представителей для работы с этой категорией. Усугубило ситуацию то, что занимающая господствующие позиции в устройствах хранения EMC поддерживала Sun в ее соперничестве с НР. Свои устройства хранения были и у IBM, но в этой категории она была второстепенным игроком рынка.
НР продолжала конкурировать с EMC в течение нескольких следующих лет, но не смогла приблизиться к рыночной доле последней. В рамках слияния НР получила бизнес устройств хранения Compaq, но его интеграция с НР и ее новыми системами проходила трудно, и это было одной из основных причин недостижения целей, которые ставились перед этим направлением. К 2014 году появление новых участников рынка в виде таких облачных сервисов, как Dropbox и Box, а также неуклонное развитие платформ виртуализации VMWare, Citrix и многих других компаний позволили корпоративным заказчикам делать больше, обходясь меньшим количеством серверов, устройств хранения данных и сетевого оборудования. Такое развитие событий сулило плохие новости в первую очередь таким компаниям, как НР, – производителям серверов, устройств хранения данных и сетевого оборудования.
Дефицит инноваций и бесполезные приобретения EDS и Palm
Иногда доморощенные или приобретенные инновации способны предотвратить падение прибыли, но Апотекер говорит, что в закромах НР оказалось пусто:
«Стратегия Херда заключалась в повышении рентабельности всей компании в первую очередь за счет максимального сокращения непроизводительных затрат. Ну, затраты может сокращать любая компания, и я уверен, что поначалу удалось сократить много всего ненужного, и спасибо ему большое, ведь это было жизненно необходимо. Но последние два-три года своей работы он сокращал затраты в ущерб инновациям и НИР».
Апотекер считал также, что поглощения, осуществленные Хердом, были «недостаточными и запоздалыми» и что EDS и Palm были, наверное, не теми компаниями, «с помощью которых можно было избавляться от того, что уже становилось ахиллесовой пятой НР, – отсутствия инноваций, следовательно, отсутствия релевантности рынку, следовательно, отсутствия качественно лучших показателей выручки».
Он добавил: «Хочу заявить официально – у НР никогда, или, по крайней мере, при Херде, не было никаких проблем с затратами. Проблемы были в доходных статьях».
