После «многодневных ночных бдений» Апотекер с командой сформулировали свою стратегию для НР. «Мы пришли к выводу о том, что деятельность НР следует в большей степени сконцентрировать на корпоративном, а не на потребительском рынке, и начать построение ценностных компетенций через программное обеспечение и сервисы, которые значительно более живучи и могут служить драйверами соответствующих компетенций в аппаратном обеспечении. В этом была суть идеи», – сказал Апотекер.
У высших руководителей НР с большим стажем работы в компании логические построения Апотекера могли вызвать воспоминания о стратегических соображениях всех гендиректоров НР, начиная с Джона Янга. Янг оставался безразличен к ПК, поскольку большую часть стоимости в этой области создавали Intel и Microsoft (Wintel), и в период его руководства это направление было совсем небольшим. Лью Платт подумывал о выделении в отдельные бизнесы направлений ПК и принтеров, чтобы иметь больше возможностей сосредоточиться на корпоративном сегменте, но совет директоров был против и разрешил выделить только Agilent. В результате Платт сделал ставку на Wintel и таким образом направил НР в сторону коммодитизации бизнеса. Карли Фиорина понимала важность масштаба и диапазона в условиях коммодитизации направления ПК и пошла ва-банк, проведя поглощение Compaq. Унаследовав ее корпоративную стратегию и соответствующие преимущества, Марк Херд решил оставить направление ПК из-за его роли в снижении общих затрат на комплектующие. Он провел агрессивное сокращение издержек, в результате чего рентабельность компании возросла в краткосрочном плане. Разумеется, принтеры и ПК производства НР были представлены как на потребительском, так и на корпоративном рынке, и детальный план воплощения стратегии должен был учитывать этот неудобный факт.
Судьбоносные заявления о стратегических намерениях
Апотекер считал, что требуются важные стратегические шаги и предпринимать их нужно срочно. В августе 2011 года НР сделала ряд заявлений, потрясших компанию.
Отказ от WebOS
НР заявила о прекращении производства недавно поступившего на рынок планшета TouchPad и об отказе от дальнейшей работы с операционной системой WebOS, доставшейся ей вместе с приобретенной за 1,2 миллиарда долларов компанией Palm. Неудача с планшетным компьютером убедила Апотекера в том, что НР «переживает экзистенциальный кризис». Он сказал:
«Чтобы попасть в область мобильных устройств, НР потратила больше 2 миллиардов долларов на приобретение Palm. Еще 400 или 500 миллионов мы потратили на создание программной среды и оборудования для нового поколения мобильных устройств на WebOS – двух смартфонов и планшета, – и потерпели полную неудачу. Причина, по которой мне пришлось закончить с TouchPad и смартфонами, была в мизерных продажах за несколько недель, без каких-либо признаков улучшения. Нам пришлось в панике бежать с рынка. Это доказывало, что компания полностью утратила связь с реальными запросами потребителей, и что каналы дистрибуции, традиционно использовавшиеся компанией, были совершенно не способны давать представление о том, чего в действительности хочет рынок».
Апотекер заключил: «В свете подобных фактов приходится задаться вопросом – а не пора ли срочно поменять бизнес-модель компании? И в результате сравнительного анализа приходишь к выводу о том, что в корпоративной части дела обстоят несколько лучше, чем в потребительской».
Приобретение Autonomy
НР сообщила также, что приобретает Autonomy – британскую компанию-разработчика решений в области управления информацией. Это поглощение соответствовало представлению Апотекера о том, что сочетание облачных технологий с широкополосным Интернетом ведет к лавинообразному росту объема неструктурированных мультимедиа-данных, что предоставляет широкие и коммерчески выгодные возможности в области их обработки и анализа. Он рассматривал поглощение Autonomy в качестве краеугольного камня стратегии, которая позволит НР извлекать выгоду из возможностей в области извлечения и анализа информации.
Выделение направления ПК?
Окончательную сумятицу вызвало заявление Апотекера о том, что НР рассматривает «стратегические альтернативы» для своего направления персональных компьютеров (PSG) в рамках выделения его в отдельную компанию или «какой-либо другой транзакции»8. Это объявление застало сотрудников, заказчиков, инвесторов и общественность врасплох и вызвало бурю. Позже Апотекер говорил: «Одни удивлялись, почему мы просто и ясно не объявили о том, что будем избавляться от направления ПК, а другие спрашивали, зачем вообще было об этом упоминать заранее, до свершившегося факта? Не стоит забывать о том, что в больших компаниях сливают информацию, а уж НР – отличный пример места, где информация не задерживается».
Он продолжил:
«В идеальной ситуации надо было сначала сделать всю работу по подготовке выделения, включая полный дис-синергетический анализ, меры снижения риска и все остальное, а потом заявлять о полном и окончательном решении: что будет выделено, как это будет сделано и так далее.
Проблема была в том, что к работе по подготовке анализа утраты синергии и выработке мер минимизации негативных последствий нужно было привлечь примерно две сотни человек. О том, чтобы обеспечить секретность подобного проекта в НР, равно как и во многих других компаниях, и речи быть не могло. С учетом всех заседаний совета директоров и прочего, мы решили, что пора вовлекать в это дело нужное количество людей и начинать все внутренние обсуждения и что о своих намерениях стоит заявить публично, как и было сделано».
Согласно ряду источников, Апотекер впервые упомянул о том, что НР рассматривает разные варианты в отношении своего направления ПК, во время телеконференции по финансовым вопросам. Даже глава направления ПК и принтеров Тодд Брэдли оставался на этот счет в полном неведении и узнал о новостях одновременно с изумленными сотрудниками, заказчиками, аналитиками и акционерами НР. Брэдли и его сотрудникам пришлось безостановочно объяснять взволнованным потребителям, что НР не будет действовать поспешно и необдуманно. Однако новость вызвала тревогу не только у заказчиков, но и у инвесторов: на следующий день котировки акций НР потеряли 20 процентов и смогли восстановиться лишь через два с половиной года.
Рэй Лэйн, возглавлявший совет директоров НР в период этих непредвиденных осложнений, позже говорил: «Мы сообщили, что будем рассматривать стратегические варианты для направления НР. Это вызвало сильное замешательство на рынке. СМИ тотчас же принялись вещать о том, что мы будем продаваться. В понимании Апотекера, объявить обо всем и сразу было стратегически корректным действием, просто это оказалось совершенно не ко времени».
Наверное, и Апотекер, и Лэйн были правы в своих оценках на этот счет. В октябре 2014 года НР объявила о своем намерении выделить направления ПК и принтеров в отдельную компанию. На следующий день курс акций НР пошел вверх. То, что было немыслимым для многих акционеров НР в 2010 году, стало привлекательным для них в 2014-м.
Времена, а точнее, технологии, снова радикально изменились.
