Ожидаемые трудности в распутывании бизнесов
Некоторые наблюдатели, как внутри НР, так и вне ее, предполагали, что бизнес-направления компании слишком тесно переплетены между собой и потребуются годы усилий для того, чтобы распутать эти связи так, как это предлагал сделать Апотекер. Так, у многих направлений были общие организации продаж и технической поддержки, цепочки поставок и ИТ-системы. На самом деле уровень такого совместного использования активов возрос при Марке Херде, стремившемся увеличить за счет этого операционную эффективность. Апотекер рассказывал: «Мы знали, что с этим будет проблема. Можно было спорить только о том, насколько велика она окажется. Мы сделали предварительный анализ и выяснилось, что минимизировать диссинергетические эффекты вполне реально». Он пояснил:
«Если взглянуть на это дело системно, то в чем проблемы? С точки зрения поставок есть объединенная потребность всей цепочки создания стоимости стандартизированных ПК и серверов, которая дает сильную переговорную позицию с производителями комплектующих. Создается специальная компания, которая будет производить закупки комплектующих, и это решает большую часть проблем, если не все. Следующий вопрос – внутренние ИТ-системы, которые в НР в ужасном состоянии. Новая компания заключает контракт на обслуживание с HP Services на три-четыре года, так, чтобы можно было решать эту проблему более понятным образом. Это не идеальное решение вопроса, но оно смягчает последствия.
Я считал, что общее влияние частичной потери покупательской способности могло бы составить от 300 до 400 миллионов долларов, но это с лихвой компенсировали бы новые компетенции и энергетика бизнеса».
Некоторые критики считали, что выделение направления ПК помешает НР предоставлять полный спектр продуктов корпоративным заказчикам, на которых хотел сконцентрироваться Апотекер. Апотекер сказал:
«Я категорически не согласен с утверждением о том, что отношения с корпоративным заказчиком выстраиваются благодаря направлению ПК. Это неверно. Я уже далеко не новичок в этой отрасли и знаю, что большинство ИТ-директоров покупают ПК с обратных аукционов. ПК стали настоящим массовым товаром. Продажами ПК невозможно заинтересовать или привязать к себе корпоративную ИТ-службу. Так, наверное, было в начале 2000-х, но сейчас этого нет».
Это объявление действительно встревожило заказчиков ПК, и доля НР на этом рынке уменьшилась.
Планы организационных изменений
О планах Апотекера изменить организационную структуру НР объявлено не было. В 2012 году Апотекер вспоминал:
«Мы уже приступили к созданию единой службы продаж, которая через своего руководителя подчинялась непосредственно мне. Она должна была заниматься продажами всех без исключения продуктов и решений НР крупным заказчикам. В ведении направлений оставались продажи мелким заказчикам и контрактные отгрузки в каналы.
Кроме того, мы хотели централизовать маркетинговую функцию. Я считал, что бренд нужно срочно возрождать, поскольку он утратил свою ценность, и что надо строить настоящий маркетинг решений. Мы хотели создать направление отраслевых решений, и уже начали это делать, забрав у HP Services немалую часть их интеллектуальной собственности и построив на ее основе стеки, которые можно было продавать в качестве готовых решений. Со временем мы хотели выстроить намного более сильный софтверный бизнес, который мог решать значительно более широкий круг задач».
Это была уже пятая по счету попытка создать единую службу продаж для работы с крупными корпоративными заказчиками. Все предыдущие попытки были не слишком успешными, в основном из-за разнообразия портфеля предложений и бизнес-моделей НР, но сейчас выделение направления ПК могло бы облегчить решение этой задачи.
Обновление направления услуг
Менее известно и то, что, сделав все объявления, Апотекер и совет директоров обратили свой взгляд на направление услуг НР. Инсайдеры говорят, что Апотекер и совет директоров планировали отказаться от некоторых видов услуг, которые составляли примерно треть от общего объема выручки направления в 26 миллиардов долларов, и ввести новые. Инсайдеры говорят, что Апотекер хотел действовать без промедлений и сообщил об этом службе продаж и отделам клиентских отношений. Это было сочтено слишком поспешным, поскольку клиенты зависели от этих услуг НР, и о подобных изменениях обычно предупреждают за несколько лет, чтобы дать время на подготовку. В тот период Апотекер испытывал огромное давление в связи со своим заявлением о намерении расстаться с направлением ПК. Стремление действовать максимально быстро отразилось и на направлении услуг.
Проблемы с советом директоров и крупнейшими акционерами
Одно дело сформулировать корпоративную стратегию, другое – воплощать ее. Оглядываясь назад, Рэй Лэйн говорил, что отдает должное Апотекеру за прогресс на пути к созданию удачной стратегии. Лэйн сказал, что «[период руководства Апотекера был слишком недолгим, чтобы говорить наверняка, но] я думаю, что он сделал бы то, что нужно».
C другой стороны, Лэйн заметил также, что проблемой Апотекера было неумение эффективно руководить внешними аспектами деятельности НР. Лэйн сказал:
«НР – не Oracle и не SAP. НР намного больше. Поэтому все, что делается в НР, должно быть намного более продуманным. Кроме того, огромное количество акционеров НР ориентировано на стоимость. Им не нужно твое стратегическое мышление. Совсем не нужно. Им нужно, чтобы им капали денежки. А НР – прекрасная денежная машина. Их более чем устраивает рост в 2 процента, или 1 процент, который приносит деньги. 75 процентов этих денег уходит на выкуп акций или на дивиденды, а из оставшихся можешь оставить немного себе и сделать небольшое поглощение».
Апотекеру явно не удавалось хорошо коммуницировать внутри НР. Многие инсайдеры сообщали, что никто на самом деле не представлял, чем он занят, и что в компании он был не слишком заметен. Апотекеру не удалось создать кредит доверия к себе в совете директоров и среди руководителей НР, возможно, еще и потому, что ему не хватило для этого времени. Один осведомленный инсайдер заметил, что накануне разделения НР (анонсированного в конце 2014 года) «стратегия НР при Мег Уитмен не сильно отличалась от периода Апотекера». Однако из следующей главы будет понятно, что ее подход к освещению и воплощению стратегий существенно отличался.
Быстро нарастающий гнев инвесторов
Стратегия Апотекера вызвала яростную критику со стороны инвесторов, и котировки акций НР упали на 20 процентов. Апотекер сказал:
«В обсуждениях на совете директоров затрагивался, разумеется, и вопрос о том, как поведут себя биржевые котировки акций. Совет директоров отдавал себе отчет в том, что некоторым из нынешних инвесторов, многие из которых – стоимостные или ультрастоимостные, не понравятся такие заявления, поскольку направление ПК, при всей своей низкой маржинальности, генерирует хороший денежный поток. Вдобавок эта группа инвесторов привыкла к тому, что от 90 до 95 процентов свободного остатка денежных средств по каждому году уходило к ним в виде дивидендов или через обратный выкуп акций.
