Корпоративная стратегия Апотекера, которую усилило поглощение Autonomy, могла бы существенно повлиять на приспособляемость НР в новой системе координат развития отрасли. C другой стороны, несмотря на то, что Платт, Фиорина и Херд снижали уровень стратегических ресурсов, предоставляемых НР Labs, истчники инноваций НР обычно находились внутри компании. В период руководства Апотекера средний уровень финансирования НИР продолжал снижаться. В итоге распределение стратегических ресурсов между соответствием и развиваемостью осталось несбалансированным.
Нерешенные проблемы стратегического руководства
Разделение компании
Понятно, что главным стратегическим вызовом для НР являлся вопрос о необходимости разделения компании по признаку ориентации на корпоративный или потребительский рынок. Он рассматривался еще с конца 1990-х, когда из НР выделилась Agilent. Его разрешит следующий гендиректор и совет директоров НР (об этом рассказывается в следующей главе).
Как разработать жизнеспособную стратегию в области программного обеспечения
Исторически НР была в первую очередь производителем аппаратных средств и сопутствующих систем, даже несмотря на все возрастающую роль программного обеспечения в создании потребительской ценности. Как рассказывалось в главе 5, став в 1992 году гендиректором, Лью Платт со всей определенностью высказался за то, чтобы НР и впредь концентрировала усилия на аппаратуре и устройствах. Однако с назначением на должность гендиректора Апотекера стратегическая важность программных средств и неубедительные результаты попыток создания стратегии НР в этой области переместились на самый верх списка приоритетов. Если бы Апотекер остался в роли гендиректора, его целеустремленность в этом вопросе действительно могла бы сделать НР компанией, специализирующейся в первую очередь на корпоративном программном обеспечении.
Для лучшего понимания проблем с превращением НР в компанию-производителя корпоративного программного обеспечения будет полезно ознакомиться с историей развития программных средств в компании (см. вставку).
Краткая история программного обеспечения в НР
Программное обеспечение впервые приобрело значение для НР, когда в приборах стали применяться цифровые технологии и в особенности после того, как компьютеры стали мозгом постоянно усложняющихся контрольно-измерительных систем. К концу 1960-х годов большая часть инженерно-технического персонала подразделений НИР НР уже владела навыками программирования для контрольно-измерительной аппаратуры.
Начав заниматься вычислительной техникой непосредственно перед и в период руководства Джона Янга, НР стала создавать операционные системы, компиляторы, сетевые программы и широкий перечень программных средств, необходимых для различных систем. Естественным продолжением присутствия НР в компьютерной отрасли стало создание прикладных программ для собственных нужд. Это были программы управления производством, финансовыми функциями, системы автоматизированного проектирования и моделирования и даже средства автоматизации офиса. Посещавшим офисы заказчикам показывали, как компания использует компьютеры для управления своим бизнесом, и многие из них выражали интерес к приобретению как аппаратных, так и программных средств разработки НР. К началу 1980-х годов в НР было уже несколько дивизионов, специализирующихся на создании тех или иных видов программного обеспечения для коммерческих целей.
Эти программные продукты продавались через ту же сбытовую сеть, что и компьютерные системы НР, и не были предназначены для использования в компьютерах других производителей. Таким образом, стратегическое намерение НР состояло в использовании программного обеспечения в качестве вспомогательного инструмента продаж компьютерного оборудования. Хотя программные средства разработки НР отличались высоким качеством, НР не была настоящим участником рынка программного обеспечения. У софтверных дивизионов не было собственного штата продавцов, и они не получали свою долю прибыли от продаж систем или услуг. И хотя от дивизионов НР ожидалась финансовая самостоятельность, совокупность факторов делала невозможной прибыльную работу дивизионов, специализирующихся в области программного обеспечения. Со временем это стало источником финансовых разногласий.
Также со временем в бизнесе направлений мини-компьютеров и рабочих станций все большую роль стали играть сообщества независимых разработчиков программного обеспечения (ISV), и наличие у НР собственных конкурентоспособных приложений стало источником проблем. Оно подтолкнуло ISV к более тесному сотрудничеству с Sun, DEC и прочими компаниями, не конкурирующими с ними в области программных продуктов. По мере роста значения и влиятельности ISV для заказчиков и производителей НР постепенно сворачивала свои разработки прикладных программ.
Тем не менее в НР продолжали трудиться тысячи разработчиков ПО, работавших над операционными системами, компиляторами, пользовательскими интерфейсами и сетевыми программами. В 1990-х НР сделала еще одну попытку в программном обеспечении, предложив рынку ассортимент межплатформенного ПО, в том числе НР New Wave и НР OpenView (средства сетевого и системного управления). Проблемы, мешавшие НР на рынке прикладных программ, возникли вновь. НР сопутствовал некоторый успех, особенно в части OpenView, но занять ведущие позиции на рынке она не смогла.
Каждый из гендиректоров НР начиная с Карли Фиорины заявлял развитие направления ПО важной частью своей стратегии. Дальше всех зашел Лео Апотекер, говоривший о своем намерении превратить НР в компанию, специализирующуюся на разработке корпоративного программного обеспечения. При этих гендиректорах НР активно поглощала многочисленные софтверные компании, стараясь дифференцироваться на фоне нарастающей коммодитизации в направлениях аппаратных средств. Несмотря на то, что в числе приобретенных были очень сильные софтверные активы, показатели их развития были очень далеки от желаемых. Частично это стало результатом существенного сдвига рынка ПО в сторону SaaS. Оглядываясь назад, хочется сказать, что НР всегда понимала ПО с технологической точки зрения, но не смогла осознать, что является необходимыми условиями коммерческого успеха в этой области.
Марк Херд, ставший после ухода из НР сопрезидентом Oracle, говорил в интервью для этой книги, что верить в возможность быстрого превращения НР в производителя корпоративного программного обеспечения было нереалистично. Ведущие компании в этой области, такие как Oracle или SAP, имели за своими плечами десятилетия опыта и развития долгосрочных партнерских отношений с тысячами крупных и средних компаний по всему миру. Приобретавший все большую важность вопрос о стратегии в области программного обеспечения также подлежал разрешению преемником Апотекера.
Как быть со скандальным приобретением Autonomy
Тем не менее за короткий срок своего пребывания в должности Апотекер успел предпринять ряд важных действий, существенным образом определивших первоначальные условия для его преемника в НР. Несомненно, самым важным из них было решение о приобретении компании Autonomy. Еще долгое время после ухода Апотекера с поста генерального директора деятельность его преемника будут отягчать противоречивые последствия этого стратегического шага.
