Приобретение и интеграция Autonomy начинались с проблем. В августе 2011 года НР сообщила о согласовании суммы сделки приобретения в сумме 11,7 миллиарда долларов. Однако новости, поступавшие от Autonomy, становились все хуже. Сумма, которую НР заплатила за малоизвестную компанию, специализирующуюся на поисках закономерностей в неструктурированных данных в Интернете (электронных сообщениях, онлайн-видео, поисковых запросах и т. п.), выглядела озадачивающее высокой на момент объявления о сделке.
Все сомнения относительно цены покупки, которые могли мучить НР, очень скоро уступили место значительно худшим. Менее чем через год после покупки Autonomy результаты компании забуксовали. В мае 2012 года НР направила своих управленцев для изучения ситуации в Autonomy, и у финансовых специалистов возникли вопросы по поводу достоверности данных бухгалтерского учета компании. В результате дальнейшего расследования НР обвинила Autonomy в «серьезных злоупотреблениях в области учета». Имелось в виду завышение показателей продаж в период, предшествовавший сделке с НР, причем это явление почему-то не привлекло внимания аудиторов ни одной из компаний9. В ноябре 2012 года НР списала стоимость Autonomy на огромную сумму, 8,8 миллиарда долларов, что означало удешевление актива почти на 80 процентов по сравнению с ценой, заплаченной НР годом ранее. Было заявлено, что 5 миллиардов из общей суммы списания приходились на «серьезные злоупотребления в области учета, приписки и факты сокрытия информации», якобы выявленные НР.
Основатель и бывший руководитель Autonomy Майк Линч отверг обвинения в мошенничестве. За этим последовала трансатлантическая перебранка между НР и Линчем. НР утверждала, что под руководством Линча Autonomy заключала притворные сделки, приписывала выручку от продаж и представляла низкорентабельные продажи оборудования в виде высокомаржинальных продаж программного продукта. Линч, со своей стороны, настаивал на своей невиновности и на том, что падение результативности Autonomy вызвано собственными ошибками НР. В последующие годы НР и бывшие руководители Autonomy пошли по американским и британским судам с исками о мошенничестве и клевете соответственно. Расследованием обстоятельств сделки занялись также регулирующие органы обеих стран. В начале 2015 года британцы закрыли дело за отсутствием доказательств. Американские власти продолжали свою проверку. Возмущенные акционеры НР подали коллективный иск к компании по поводу ущерба, нанесенного им списанием стоимости Autonomy. НР урегулировала спор в досудебном порядке за 100 миллионов долларов. Остальные судебные дела потихоньку движутся по судебным инстанциям двух государств.
Неприятные последствия поглощений EDS и WebOS/Palm
Списание по Autonomy дополнило 8 миллиардов долларов, списанных в 2012 году в связи с ухудшением результатов EDS, приобретенной за четыре года до этого Марком Хердом. На фоне подобных сумм 1,8 миллиарда долларов, списанных на убытки в связи с закрытием направления устройств на WebOS, доставшегося НР вместе с Palm годом ранее за 1,2 миллиарда (тоже при Херде), могли показаться мелкой неприятностью.
Стратегия для мобильных устройств по-прежнему отсутствует
Закрыв направления WebOS и Palm и собравшись превращать НР в компанию-производителя корпоративного программного обеспечения, Апотекер не уделил должного внимания настоятельной необходимости выработки корпоративной стратегии компании в области мобильных устройств. Даже в случае выделения направления ПК наличие такой стратегии максимизировало его стоимость. Эта проблема также осталась на решение преемника Апотекера.
Взаимодействие Апотекера с советом директоров
Несмотря на титанические усилия, которые предстояло приложить Апотекеру для приведения культуры и стратегии НР в соответствие с тектоническими сдвигами отрасли, самые непростые вопросы ставило перед ним взаимодействие с советом директоров компании. Один руководитель НР, работавший в непосредственном окружении Апотекера, сказал, что новый гендиректор НР «привык к совету директоров европейского образца, который выполняет в основном наблюдательную функцию и в меньшей степени занимается конкретикой».
Можно с уверенностью говорить о том, что уход Херда внес серьезный разлад в совет директоров, поскольку в нем присутствовала фракция, резко возражавшая против его увольнения. На самом деле не все члены совета директоров собеседовали с Апотекером перед его утверждением на должность гендиректора НР10. Кажется поразительным, что на фоне резкого прекращения полномочий двух предыдущих гендиректоров некоторые члены совета не захотели побеседовать с человеком, идущим на смену Херду. Рэй Лэйн рассказал о впечатлении от совета директоров на момент своего избрания в его состав в качестве председателя: «Прежде чем стать председателем совета директоров, я поговорил с каждым из его членов по два раза, преимущественно лично. Я выяснил, что совет сильно разобщен по поводу Марка Херда – были те, кто за него, и те, кто против. Были такие члены совета, которые прямо говорили: «Я просто не выношу такого-то [члена совет директоров]». Это было не здорово».
Тем не менее наличие нового председателя (Лэйна) и нового гендиректора (Апотекера) давало возможность реформировать совет. Четыре члена совета подали в отставку по разным причинам. Среди новичков, пополнивших состав совета, была Маргарет (Мег) Уитмен, в прошлом гендиректор eBay и кандидат от Республиканской партии на выборах губернатора Калифорнии в 2010 году. Лэйн говорил: «Вместе с Лео мы внесли на рассмотрение комиссии по назначениям пять кандидатур. Совет постарался быстро принять их в свой состав. Теперь у нас новый и очень работоспособный совет директоров. Вся дисфункциональность осталась в прошлом».
Приступив к работе в новом составе, совет директоров обратил свое внимание на деятельность гендиректора и вскоре испытал разочарование. Первые стратегические шаги Апотекера были явно направлены на превращение НР в компанию, специализирующуюся в области корпоративного программного обеспечения и услуг. И хотя в составе совета теперь были люди со значительным опытом в корпоративном программном обеспечении (в том числе Рэй Лэйн, новый председатель), он оказался не готов к скоростям Апотекера и не испытывал уверенности в избранном направлении движения. Кроме того, крупные акционеры начали громко высказывать свое несогласие и недовольство в связи с новой корпоративной стратегией и особенно в связи с неоднозначными заявлениями Апотекера относительно дальнейшей судьбы направления персональных систем НР. Апотекер говорит, что он обсуждал с советом директоров свою точку зрения относительно направления ПК и что совет был полностью в курсе дела:
«Ни одному гендиректору не пришло бы в голову делать что-либо подобное, не заручившись поддержкой совета директоров. Нельзя просто взять и скинуть кому-то дивизион на 42 миллиарда, действуя партизанскими методами. Это просто невозможно. Наоборот, мы не просто информировали совет, мы делали это очень подробно, обсуждая каждый последующий шаг в этом направлении на заседаниях и запрашивая точку зрения и одобрение совета по целому ряду вопросов».
Как бы то ни было, но при всей интеллектуальной мощи и стратегической хватке Апотекера совет счел также, что ему не хватает лидерских качеств. Лэйн рассказывал: «Я выступил на заседании совета с предложением уволить Лео. Я считал, что он не тот человек [который нужен НР в данный момент]… Большинство людей не понимает, почему. Причина в следующем: Лео очень толковый, он отличный стратег, но при этом он очень замкнут. У него лучше получается общаться наедине в своем кабинете, чем вести за собой народные массы, завоевывая их души и сердца».
