Очевидно, что взаимодействие между советом директоров и новым гендиректором очень скоро приняло деструктивный характер. В сентябре 2011 года совет директоров НР уволил Лео Апотекера. Это было уже третье увольнение гендиректора НР за шесть лет.
Выводы: вклад Лео Апотекера в процесс становления НР
Многие из проблем стратегического руководства, оставшихся нерешенными к концу пребывания Апотекера в должности гендиректора НР, достались ему от предшественников. Период его руководства был отмечен дальнейшим снижением уверенности потребителей в возможностях НР в областях ПК и мобильных устройств, утратой доверия инвесторов, выразившейся в резком падении биржевых котировок акций НР, резко возросшим финансовым долгом и скандалом с ценой приобретения Autonomy. Усилились выгорание и неуверенность в будущем среди сотрудников. По общему впечатлению, прогресс ушел еще дальше, а НР в лучшем случае пыталась его догонять, спотыкаясь на каждом шагу. В августе 2011 года НР была похожа на корабль без руля и ветрил в бурном море.
Слишком мало времени
Говоря о падении рыночной капитализации НР с 95,4 миллиарда долларов до 47,3 миллиарда в период руководства Апотекера, следует учитывать, что оно было в том числе и отражением сомнений в перспективах развития компании, появившихся к концу периода Херда.
Кроме того, одиннадцать месяцев слишком короткий срок для справедливой оценки как деятельности Апотекера в разрезе трех принципов Паккарда, так и его вклада в процесс становления НР. Однако можно говорить о том, что новый гендиректор считал, что НР не способна к каким-либо новаторским достижениям в своих товарных бизнесах (первый принцип), и старался найти новые области, где она смогла бы это делать (третий принцип). При этом отсутствие твердой руки Херда привело к развитию внутренних конфликтов и дезориентации, которые, вероятно, мешали активной конкурентной борьбе на рынке (второй принцип).
Своевременность имеет (огромное) значение в стратегическом руководстве
Несмотря на то, что она вытекала из объективного анализа ситуации, корпоративная стратегия Апотекера на тот момент была неубедительной для руководства и сотрудников НР, поскольку шла вразрез с их опытом, компетенциями и представлениями о компании. По всей вероятности, и Апотекер не обладал глубоким пониманием компетенций и опыта НР. Все выглядело так, как будто он пытается втиснуть компанию в костюм, который ей не нравится и не по размеру. Попытка молниеносного превращения НР в производителя корпоративного программного обеспечения свидетельствует и о том, что Апотекер недооценивал сроки, которые понадобятся компании для столь удивительного превращения. Марк Херд верно заметил, что SAP и Oracle шли к своим позициям на рынке десятилетиями.
Тем не менее, будучи талантливым стратегом, Апотекер сформулировал главную проблему, о которой должны помнить все высшие руководители, намеренные обеспечить сохранение релевантности своих компаний в условиях постоянных изменений внешней среды и поддерживать процесс их становления. Говоря простым языком, какое дело потребителям и акционерам до того, останется компания самостоятельной или нет? Если опасения Апотекера относительно того, что НР находится на грани нерелевантности, были верны, то его преемнику предстояло позаботиться о том, чтобы компания уверенно пошла навстречу будущему.
Часть III
Становление корпорации и стратегическое лидерство. Поставить прошлое на службу движения к будущему
Роберт А. Бергельман
«Если дать людям возможность делать то, что у компании в ДНК, все получится само собой».
– Мег Уитмен, Июль 2014
Глава 9
Мег Уитмен разрешает проблемы стратегической интеграции – от единения до разделения HP
Первоначальные условия
Внешняя обстановка
Стратегическая эволюция в потребительском сегменте рынка информационных технологий
К сентябрю 2011 года НР ощущала серьезные угрозы. Отрасли, в которых она была представлена, продолжали развиваться в направлениях, затруднительных практически для всех ее бизнесов. Мобильная связь полным ходом переходила на смартфоны и планшеты. В середине 2007 года Apple представила iPhone, и вскоре за ней последовали Samsung и прочие производители с устройствами на операционной системе Android. Эта трансграничная инновация радикально изменила расстановку сил в отрасли мобильных средств связи: действующие игроки1, в первую очередь Nokia и Blackberry, стремительно теряли объемы продаж и свою рыночную стоимость. В 2010 году Apple вывела на рынок планшетный компьютер iPad, за которым вновь последовали конкуренты с изделиями на платформе Android. Это привело к падению прежде высоких темпов роста рынка ноутбуков (одного из главных рынков НР) и падению продаж всех видов персональных устройств, кроме телефонов и планшетов (или их сочетания, так называемых фаблетов).
После слияния с Compaq и в результате целенаправленных усилий Марка Херда по созданию идеальной структуры себестоимости к 2007 году НР стала безусловным лидером мирового рынка ПК, но в 2010 году ее долю стали отбирать Acer и Lenovo. Для этих азиатских производителей была характерна низкая себестоимость, или готовность работать на меньшей марже, чем у НР, или и то, и другое вместе взятое. Доля НР на рынке ПК стала падать одновременно с общим замедлением темпов его роста. При Марке Херде НР сделала запоздалую попытку внедриться на рынки смартфонов и планшетов при помощи поглощения Palm, но Лео Апотекер отказался от этой затеи после того, как первые продукты компании потерпели неудачу.
Для НР эта ситуация усугублялась и тем, что развитие смартфонов и планшетов привело к значительному сокращению потребности в печатных материалах. Это было особенно характерно для потребительского рынка: люди предпочитали обмениваться фотографиями со своих телефонов по электронной почте или через facebook и другие социальные медиа, не создавая печатных копий. Эта тенденция привела к значительному сокращению темпов роста рынка принтеров, что сказалось и на общих темпах роста НР. По словам знакомых с ситуацией бывших руководителей НР, компания также начала уступать свои рыночные позиции другим производителям принтеров, и ее самый рентабельный бизнес начал испытывать трудности. Прибыль направления печатающих устройств, особенно в части расходных материалов, уже давно помогала руководителям НР выходить из сложных ситуаций в других направлениях, и недостаточные темпы роста оказали непропорционально сильное негативное воздействие на способность компании финансировать инвестиции в прибыльное развитие.
Стратегическая эволюция в корпоративном сегменте рынка информационных технологий
На первый взгляд могло показаться, что развитие SaaS, облачных вычислений и мощных ЦОД должно предоставить огромные возможности для НР как производителя серверов, устройств хранения, сетевого оборудования, программного обеспечения и поставщика услуг. Однако высокие темпы роста этих направлений переместились к компаниям, работающим в области интернет-сервисов и облачных технологий, таким как Google и Amazon. Их ЦОДы были на порядки мощнее, чем у традиционных заказчиков НР. Сокращение количества заказчиков укрепило переговорные позиции крупнейших из них, и НР стала испытывать ценовое давление. Некоторые из этих крупных провайдеров облачных сервисов решили собирать собственные системы из компонентов «безымянных» производителей. Это позволяло обойтись без систем производства HP, Dell, IBM и прочих брендов. Кроме того, эти интернет-гиганты часто использовали программные средства с открытым кодом и предоставляли собственные сервисы или разработки компаний меньшего масштаба, что позволяло им выделяться на общем фоне и понижать операционные издержки. Поскольку рынок практически целиком переключился на стандартизированные серверы, эти крупнейшие заказчики не видели необходимости доплачивать НР за сборку стандартных компонентов.
