В этой связи выполнение Мег Уитмен ключевых задач стратегического руководства можно разделить на два периода: (1) сентябрь 2011 – октябрь 2014, под девизом «лучше вместе»; и (2) начиная с октября 2014 под девизом «разделяем компанию».
В течение периода «лучше вместе» Мег Уитмен очень скоро со всей ясностью заявила, что сохраняет объединение персональных систем (PSG) и что НР возвращается на рынок с планшетом, призванным заменить TochPad, поспешно отозванный Апотекером. Далее она подтвердила, что, несмотря на юридические проблемы в связи ценой приобретения, поглощение Autonomy (за которое она голосовала в качестве члена совета директоров) принесло НР пользу. Она объявила, что корпоративная стратегия НР будет сконцентрирована на трех областях бизнеса: (1) облачных технологиях для корпоративных пользователей; (2) безопасности; и (3) информационной оптимизации. Уитмен прикладывала усилия для переосмысления понятия успеха для НР и старалась укрепить конкурентные преимущества в части рыночного позиционирования и уникальных компетенций в трех стратегически важных областях. Кроме того, она ввела ключевые показатели увязки стратегии и стратегических шагов.
Событием, разделившим периоды руководства Уитмен, стало объявление, сделанное 5 октября 2014 года. В соответствии с ним НР предстояло разделиться на две части: компанию HP Inc. (со специализацией на персональных компьютерах и принтерах) и компанию Hewlett-Packard Enterprise (со специализацией на серверном и сетевом оборудовании, устройствах хранения данных, ПО и услугах). По состоянию на конец 2015 финансового года (последнего в истории НР) совокупная чистая выручка компании составляла 103,4 миллиарда долларов, а количество работников – примерно 301 000 человек.
Часть выручки, приходившаяся в октябре 2014 года на вновь создаваемую НР Inc., составляла 57,5 миллиарда долларов. Из них 31,47 миллиарда приходилось на продажи направления ПК, а 21,2 миллиарда – на продажи направления принтеров. С точки зрения главных задач стратегического руководства, топ-менеджменту НР Inc. предстояло максимизировать денежный поток.
Часть выручки, приходившаяся в октябре 2014 года на вновь создаваемую Hewlett-Packard Enterprise, составляла 58,4 миллиарда долларов. Из них 28 миллиардов приходились на продажи оборудования корпоративным заказчикам, 22,8 миллиарда – на оказание услуг корпоративным заказчикам, 4 миллиарда на продажи программного обеспечения и 3,5 миллиарда – на финансовые услуги4. Уитмен становилась гендиректором Hewlett-Packard Enterprise и председателем совета директоров НР Inc. Главной задачей здесь было создание глубоко интегрированных, но гибких решений, позволяющих корпоративным заказчикам использовать все преимущества облачных вычислений, а также оптимизировать затраты на информационно-технологическое обеспечение своей деятельности.
В период «лучше вместе» можно было наблюдать очевидный прогресс четырех элементов компетенции стратегического лидерства НР.
Во-первых, в разрезе системы стратегического руководства Уитмен укрепила его нисходящую вертикаль, в то же время постаравшись усилить стратегическое лидерство по восходящей. Таким образом, система стратегического руководства НР перешла в режим конструктивной конфронтации.
Во-вторых, в разрезе динамики взаимодействия корпоративной культуры и стратегии Уитмен значительно укрепила моральный дух компании. Сотрудники хорошо восприняли и такие символические жесты, как выселение топ-менеджеров из отдельных кабинетов и упразднение отдельных парковок для руководства и значительно более прозрачные внутрикорпоративные коммуникации. Однако историческое решение о разделении компании, принятое в октябре 2014 года, свидетельствует о том, что стратегия 2013 года «лучше вместе» не соответствовала критериям удачной и не была убедительной. Это так главным образом потому, что адаптивные требования к потребительскому и к корпоративному бизнесу все более дивергировали, создавая, таким образом, угрозу перехода стратегии НР из состояния антихрупкости (то есть потенциального преобладания позитивных сторон над негативными) в состояние хрупкости (наоборот). С решением о разделении компании интенсивный конфликт между культурой и стратегией периода Херда и дезориентация периода Апотекера сошли на нет. Каждая из новых компаний несла в себе часть ДНК объединенной НР и получила шанс выработать удачную и убедительную корпоративную стратегию с соответствующей операционной моделью и целенаправленно развиваться.
В-третьих, в разрезе сбалансированного распределения стратегических ресурсов между приспособляемостью и развиваемостью Уитемен была глубоко убеждена в способности каждой из вновь создаваемых компаний создать новую корпоративную стратегию с точным рыночным позиционированием и совершенствовать свою приспособляемость к рыночной среде. Наряду с этим она хотела, чтобы каждая из компаний была продолжателем исторической традиции инноваций НР. Хотя на начало 2015 года объем выделения ресурсов на корпоративные НИР не сильно отличался от объема периода Херда, Уитмен отдавала себе отчет в том, что Hewlett-Packard Enterprise потребуются большие средства на эти цели, и намеревалась улучшить баланс распределения ресурсов между приспособляемостью и развиваемостью.
Наконец, в разрезе взаимоотношений с советом директоров в течение первого периода срока своих полномочий Уитмен, очевидно, удалось направить их в более конструктивное русло. Эта тенденция подкрепилась возможностью разделить совет директоров между двумя компаниями и привлечь к работе в каждом из них новых членов с соответствующими знаниями и опытом.
Ниже будет более подробно рассмотрено выполнение Уитмен главных задач стратегического руководства и ее деятельность по развитию компетенции стратегического лидерства НР в период «лучше вместе». Разумеется, то, каким образом она будет выполнять главные задачи стратегического руководства и развивать компетенцию стратегического лидерства после разделения компании, на момент написания данной главы (январь 2016) было не вполне понятно. Тем не менее ниже будет рассказано и о некоторых признаках, позволяющих судить об основных направлениях ее руководства вновь созданной Hewlett-Packard Enterprise.
Как Мег Уитмен выполняла ключевые задачи стратегического руководства в период «лучше вместе»
Принятие ответственности
В январе 2015 года, вспоминая о своем вступлении в должность гендирктора НР, Мег Уитмен сказала, что, будучи членом совета директоров, имела определенное, но не слишком глубокое представление о проблемах, стоявших перед НР на момент ухода Апотекера5. Она рассказывала:
«На тот момент я понимала только 20 процентов проблематики, и мне нужно было определенно время на ознакомительный период. Диагностика проблем стала отдельной работой. Это были серьезные проблемы, требующие решения. Особенно в том, что делать с направлением ПК».
Развивая свою мысль, он сказала, что осознала следующее:
«Кризис доверия распространялся на сотрудников, заказчиков, партнеров и акционеров. В первом квартале 2012 года выручка падала, в производственной программе были пробелы и пустоты. Вопрос первого квартала 2012 стоял так: что можно сделать прямо сейчас?»
