Чтобы приступить к решению этих проблем, Уитмен поставила еще один вопрос:
«Что у нас получается по-прежнему хорошо? Ответ был ясен: инновации, партнерство, поддержка заказчиков. И мы удвоили усилия в этих областях. Главное – понизить уровень сложности. К марту 2012-го нужно было снизить расходы и привести их в соответствие с выручкой. А в том, что касалось направления ПК, было решено сначала устранить проблемы, а потом изучать возможность выделения, потому что приводить дела в порядок было удобнее вместе».
Один из своих первых стратегических шагов Уитмен предприняла с целью выиграть время для решения проблем НР. На совещании с биржевыми аналитиками в 2011 году она говорила о понижательном тренде, в результате чего котировки акций упали до 12 долларов за штуку, а Уитмен получила пространство для разбега.
Решение проблемы PSG
Трения и компромиссы между потребительским и корпоративным бизнесами НР существовали при большинстве генеральных директоров компании. Расширение масштаба и диапазона было полезным для компании, но различия в маржинальности, бизнес-моделях и рыночных методах создавали значительные трудности в стратегическом руководстве. Апотекер попытался избавиться от этих противоречий, сосредоточившись на корпоративном направлении. Знакомый с ситуацией высокопоставленный руководитель НР рассказывал о продолжительной дискуссии по поводу значения потребительского бизнеса, во время которой Апотекер спрашивал, стоит ли тратить время на работу с Canon [изготовителем компонентов HP LaserJet]. Этот руководитель считал, что Апотекер просто не понимал модели «лезвие/станок», однако сам факт свидетельствует о том, что эти вопросы обсуждались советом директоров.
Уитмен решила проблему PSG к октябрю 2011 года. К анализу плюсов и минусов выделения PSG она привлекла две консалтинговые фирмы. Результаты анализа говорили о том, что негативный синергетический эффект выделения будет измеряться миллиардами долларов. Часть его составили бы разовые затраты, но и продолжительные дополнительные издержки такого решения прогнозировались на очень высоком уровне. Это в определенной мере подтверждало правильность подходов Фиорины и Херда, считавших, что существование направления ПК способствует оптимизации структуры затрат по корпорации в целом и, таким образом, выгодно всем остальным бизнес-направлениям. После этого Уитмен и глава PSG Тодд Брэдли приступили к разъяснительной работе среди сотрудников, заказчиков и партнеров НР, убеждая их в том, что компания серьезно настроена в части ПК и не собирается выделять это направление. Кроме того, Уитмен считала правильным решение о приобретении Autonomy (принятое в бытность ее членом совета директоров).
Первая формулировка стратегии на перспективу
К началу 2012 года Уитмен решила, что стратегические усилия HP будут сосредоточены на четырех областях: «облако, безопасность, большие данные и мобильность». Она приступила к формулированию стратегии корпоративного портфеля НР:
«Мы – очень большая компания с пятью крупными направлениями бизнеса. Я твердо уверена в нашей способности достигать выдающихся успехов в каждом из них и ставлю задачу руководителям направлений произвести необходимые изменения во вверенных им бизнес-единицах»6.
Стратегические действия:
реорганизация и сокращение издержек
Уитмен провела реорганизацию компании. Одним из главных изменений стало сведение объединений PSG (персональных систем) и IPG (печатающих устройств) в единую группу персональных и печатающих систем (PPS) под руководством Тодда Брэдли. Этим преследовалась цель оптимизации структуры издержек этих направлений путем применения лучших практик и исключения дублирования функций. Кроме того, она создала очень мощную централизованную функцию маркетинга – централизации подверглись даже службы товарного маркетинга направлений.
Вместе с тем большая часть бизнесов НР находилась в медленно растущих или падающих рыночных сегментах, и компании было трудно достигать показателей роста, сравнимых с показателями ряда других компаний Силиконовой долины. Однако некоторых акционеров НР вполне устраивал рост компании на уровне роста валового внутреннего продукта (ВВП) США. (Средний за последние тридцать лет показатель годового прироста ВВП составляет 3,1 процента, но его трудно прогнозировать на ежегодной основе7.) Уитмен понимала, что многие акционеры, предпочитающие стабильность дивидендов рискованному росту, будут довольны, если НР будет и впредь прибыльна даже при низких темпах роста. Соответственно, она резко сократила издержки, чтобы увязать структуру затрат компании с негативным краткосрочным трендом роста. С января 2012 года НР сократила 34 000 сотрудников.
Продолжение работы над корпоративной стратегией
Формулировка стратегии: лучше вместе
К октябрю 2013 года Уитмен определилась с полноценной корпоративной стратегией НР. На совещании с биржевыми аналитиками она сказала:
«Только НР способна работать по всему диапазону современных информационных технологий, от устройств до облачных технологий. В этом наше отличие от всех остальных. Вместе мы чувствуем себя лучше и сильнее»8.
Уитмен провозгласила, что в центре внимания корпоративной стратегии НР будут оставаться облачные вычисления, безопасность, большие данные и мобильность при намерении усилить рыночные позиции в конвергентной инфраструктуре (серверы, хранение данных, сетевое оборудование, программное обеспечение и услуги). Говоря об облачных технологиях, Уитмен считала, что они разделяются на рынок «потребления» и рынок «построения/управления». Она рассчитывала на дальнейший рост обоих. Относительно серверов она указала на продолжающийся спад HP-UX и Itanium (всего 4 процента в общем объеме выручки). Она рассчитывала на дальнейший рост в областях устройств хранения и обработки данных и сетевого оборудования. В части услуг для корпоративных потребителей она отметила, что НР концентрирует свое внимание на «консультациях, трансформациях и управлении» в области, которую она назвала «ИТ нового стиля». В том, что касается программного обеспечения, она видела роль НР всех продуктов НР, включая Autonomy, в обеспечении возможностей ИТ нового стиля.
Из всего этого можно было сделать вывод о приоритете корпоративных направлений. В то же время Уитмен хотела обеспечить большую клиентоориентированность, которой, по ее мнению, не хватало компании. Она хотела, чтобы PPS выходила на рынок с устройствами, радующими конечных пользователей в корпоративной среде. Она видела в принтерах «нерегулярные мостики» в облако и хотела от НР большего внимания к легкости управления и безопасности устройств.
В общем, Уитмен видела огромное количество возможностей для НР: многофункциональные устройства, струйные принтеры для бизнеса, рабочие станции, «тонкие клиенты», планшеты для бизнеса, гибридные устройства на платформах Chrome и Android, сервисы. Соответственно, она планировала увеличить инвестиции в развитие этих направлений. Кроме того, она особо подчеркнула, что новая парадигма ИТ предполагает, что услугой становится все.
