Более того, учитывая национальные и региональные культурные особенности в глобальном корпоративном контексте, стратегическим руководителям, разделяющим концепцию конструктивной конфронтации, требуется приспосабливать ее к специфике определенной культуры. Так, для японской культуры само название «конструктивная конфронтация» будет выглядеть неприемлемо, и стратегическим руководителям нужно будет находить другие слова для того, чтобы без искажений и недомолвок передать смысл этой модели, состоящий в получении неприукрашенной информации о стратегической ситуации компании в данный момент времени50.
Поддержание конструктивной конфронтации – исключительно сложная задача в процессе эволюции компании и смены ее гендиректоров, каждого из которых отличают собственные подходы и личные качества. Существует опасность, что в какой-то момент новый гендиректор со всей очевидностью даст понять, что дебаты по поводу стратегических решений впредь не одобряются, и стратегическое руководство переходит в «жесткий» режим. Или наоборот, нерешительность нового гендиректора позволит дебатам продолжаться слишком долго и безрезультатно (то есть бесконечно обсуждаются одни и те же проблемы, или критерии успеха во внешней среде стали другими и служат поводом для бесконечных дебатов), и это переведет систему стратегического руководства в режим «блуждания» или даже «броуновского движения».
Динамика окружающей обстановки и системы стратегического руководства
Изменения в окружающей обстановке создают переломные моменты, которые обычно сопровождаются стратегическим диссонансом: среди управленцев высшего звена нет общего понимания относительно стратегического положения фирмы и единого мнения о том, какие фундаментальные действия следует предпринимать. Стратегический диссонанс следует преодолеть до того, как компания станет меняться в попытке найти верный путь через «долину смерти», связанную с переломным моментом. Однако обычно бывает неясно, какие очертания примет эта трансформация51.
Стратегическое управление на основе конструктивной конфронтации (или эквивалентного данной культурной среде иного термина) помогает справиться со стратегическим диссонансом, поскольку в нем ценятся иные мнения и действительно поощряется активная дискуссия. Это дает возможность извлекать максимальную выгоду из навыков стратегического распознавания управленцев высшего звена, то есть их умения быстро распознать важные изменения во внешней обстановке, определить, сколько есть времени на стратегические действия и убедить остальных помочь им приспособиться к изменениям. Это, в свою очередь, помогает завершить обсуждения общим соглашением относительно нового стратегического направления, необходимого для увязки действий со стратегией.
Управление стратегическим взаимодействием между стратегией и культурой
Критическое воздействие на процесс становления компании оказывает и то, насколько хорошо в процессе ее эволюции взаимодействуют и дополняют друг друга стратегия и корпоративная культура. Хотя некоторые эксперты в области менеджмента и окарикатуривают стратегию и культуру, представляя их альтернативными источниками успеха и зачастую принижая значение стратегий («культура плевать хотела на стратегию»52), более просвещенный взгляд предполагает, что стратегия и культура взаимно дополняют друг друга. В лекциях по стратегическому лидерству, которые я читаю в Стэнфордской школе бизнеса, я люблю подчеркивать, что «стратегия без культуры бессильна, но культура без стратегии бесцельна». В счастливые моменты истории компании культура и стратегия помогают друг другу. Однако счастливые моменты не длятся вечно, и поэтому будет полезно рассмотреть различные варианты динамики взаимодействия между стратегией и культурой в свете изменчивости обстановки.
Корпоративная стратегия
В одном из недавних научных трудов на тему «хороших» и «плохих» стратегий утверждается, что суть хорошей стратегии включает в себя три элемента53: (1) диагноз, проясняющий сложности ситуации и определяющий важнейшие аспекты проблематики, стоящей перед гендиректором; (2) основные принципы работы с проблематикой, которые помогают преодолеть сложности в ее разрешении и (3) набор взаимоувязанных действий, направленных на воплощение основных принципов. Эти три элемента имеют важное значение для возможности предварительной оценки потенциальной эффективности корпоративной стратегии, одной из пяти сил в нашей концепции стратегического ромба (см. выше).
Однако для того, чтобы быть принятой достаточно большим числом управленцев компании (т. е. ответственным руководством), стратегия должна привлекать их и на рациональном, и на эмоциональном уровне. Они должны ощущать потребность воплощать ее. Этот четвертый элемент критически важен. Это ярко иллюстрирует пример, которым поделился со мной бывший генеральный директор Intel Энди Гроув. Пример относится к моменту принятия топ-менеджментом Intel решения трансформировать компанию из производителя полупроводниковых ЗУ в производителя микропроцессоров для ПК. Гроув рассказывал:
«Подход Гроува к лидерству состоит в том, чтобы постараться убедить менеджеров компании в преимуществах новой стратегии… Через некоторое время стало понятно, что новая стратегия зацепила часть менеджеров и не зацепила другую… Что касается тех, кого не зацепило (они могли выражать поддержку на словах, но действия говорили об обратном), то их надо было убирать с позиций, где они могли препятствовать прогрессу… Топ-менеджеру надо достигать высокого уровня взаимопонимания, после чего предоставить людям возможность воплощать задуманное… У них либо получается, либо нет… Дело не в том, что кто-то не понял стратегию или даже не соглашался с ней, дело, скорее, в том, что она оставляла их равнодушными»54.
Критически важным для успеха действий Гроува было, разумеется, то, что новая стратегия была совершенно ясна ему самому. Другими словами, если стратегия не отличается четкостью или не вполне ясно коммуницируется ответственным руководителям, гендиректор не сможет судить о том, воплощают ее или нет.
В свете этого на каждом данном отрезке эволюции компании корпоративную стратегию можно считать убедительной, если топ-менеджеры способны ясно формулировать и коммуницировать ее (с учетом соответствия трем главным элементам), а ответственные руководители принимают ее в качестве руководства к действию, поскольку она воздействует на них и на рациональном, и на эмоциональном уровне и позволяет работать со стратегическими изменениями. Неубедительной ее можно считать, когда ее истинное значение остается неясным для большинства управленцев и они не понимают, зачем им нужно руководствоваться ею.
Корпоративная культура
Исследование процесса корпоративного становления НР предполагает, что для лучшего понимания динамики взаимодействия между корпоративной культурой и корпоративной стратегией будет полезно различать две ее составные части – операционную модель (взгляды работников на то, как «мы воплощаем стратегию этой компании) и ключевые ценности (взгляды работников на то, как должна строиться система взаимоотношений между людьми в процессе воплощения стратегии конкретной компании). Это исследование выявило также, что существуют латентные потенциальные конфликты между операционной моделью и ключевыми ценностями, которые становятся очевидными в случаях, когда внешняя обстановка диктует необходимость изменений в корпоративной стратегии55.
