Отвечая на вопрос о своем главном приоритете, в июле 2014 года Уитмен сказала, что это «инновации для предприятий»10.
Вопросы релевантности и роста не оставляют в покое
Выступление Уитмен в Стэнфордском университете в июле 2014 года пришлось на третий год ее пятилетнего плана оздоровления. Возможно, самым крупным из нерешенных стратегических вопросов был вопрос о релевантности НР. Компания оставалась мировым лидером в печатающих устройствах. Но в других направлениях она выглядела неоднозначно. Один инсайдер сказал, что НР рискует остаться никому не нужной. Имелось в виду нарастание сильной конкуренции со стороны китайских производителей, коммерчески выгодное направление UNIX теснили более дешевые стандартизированные серверы, а покупателям не нужны были ПК производства именно НР. Он считал, что НР сможет найти выход из этой ситуации, придумав новые продукты, но не способна сделать это во всех дивизионах.
Тем не менее, до лета 2014 года Уитмен выигрывала себе время для оздоровления компании, заявляя о том, что оно займет несколько лет, но к 2015 году рост ускорится11. Однако это выглядело трудной задачей с учетом ухудшающейся конъюнктуры всех основных рынков НР. Говорить о том, насколько успешной будет Уитмен в реализации своей корпоративной стратегии и возвращении НР к росту, казалось преждевременным. Кроме того, было непонятно, как отреагирует рынок в случае, если НР не сможет достичь целевых показателей развития. При подобном сценарии представлялось весьма проблематичным возобновление давления на компанию с целью заставить ее уменьшиться в размерах и вернуться таким образом на траекторию устойчивого роста.
Уитмен была намерена использовать прибыли по-прежнему высокодоходного, но теперь уже медленно растущего направления печатающих устройств для инвестиций в основные возможности развития на корпоративном рынке. Однако корпоративная стратегия пока оставалась недоработанной. Некоторый инсайдеры утверждали, что она недостаточно сфокусирована, что стратегическому видению облака, больших данных и безопасности не хватает структурной обоснованности, а сервисное направление НР продолжает оставаться очень проблемным.
Помимо усилий на корпоративном направлении, Уитмен анонсировала намерение более активного возвращения на рынки планшетов и смартфонов. НР уже выпускала планшеты на Android и Microsoft, но перспективы их рыночной доли и прибыльности оставались неясными. Кроме того, Уитмен намекнула о возможности возвращения на рынок 3D-принтеров.
Мег Уитмен перед лицом новых вызовов стратегической интеграции
Вновь возникает вопрос о разделении компании
В июле 2014 года было понятно, что для дальнейшего успешного существования НР нуждается в инновационных технологиях, инновационных продуктах и инновационном подходе к ведению бизнеса. Однако оставалось неясным, какой компанией должна быть НР: остаться диверсифицированным бизнесом со 110-миллиардным оборотом и низкими темпами роста в обозримом будущем или превратиться в более целеустремленную компанию, сохраняющую только наиболее конкурентоспособные бизнесы и растущую опережающими по отношению к ВВП темпами.
Вызовы стратегической интеграции после 2014 г.
Окончательным ответом на этот вопрос стало стратегическое решение о разделении компании от октября 2014 года. Его можно рассматривать с точки зрения проблемы стратегической интеграции многопрофильных фирм, которая подразумевает сочетание ресурсов и компетенций всех бизнес-единиц и направление этих единиц к новым деловым возможностям, раздвигающим рамки корпоративной стратегии и более полно использующим потенциал роста компании. Стратегическая интеграция – важный потенциальный источник создания стоимости в многопрофильных фирмах.
Как указано в главе 2, ведущий автор данной книги предложил целостную модель концептуализации стратегической интеграции в многопрофильной фирме, основанной на различении понятий «устремлений» и «ограничений»12. Понятие устремлений отражает меру необходимости внесения изменений или дополнений в существующую корпоративную стратегию в связи с новой бизнес-возможностью. Понятие ограничений отражает меру потребности в сотрудничестве бизнес-единиц в рамках утвержденной корпоративной стратегии для реализации новой бизнес-возможности.
Решение Уитмен разделить корпоративный портфель НР на две независимые многопрофильные корпорации (одну со специализацией на потребительских направлениях, другую со специализацией на корпоративных), дает основания предположить, что к 2014 году НР оказалась перед необходимостью справляться с проблемой излишне амбициозной стратегической интеграции13. Имеется в виду, что топ-менеджмент стал испытывать трудности в эффективном решении вопросов с точки зрения понятий устремлений и ограничений.
В главе 2 также указывалось, что эпохальное стратегическое решение Уитмен можно понять глубже, если рассматривать эволюцию основных направлений бизнеса НР в разрезе (1) межпрофильной взаимодополняемости этих направлений; и (2) эволюционирующей внутрипрофильной многосложности каждого из этих направлений, в первую очередь корпоративного. К 2014 году стало ясно, что межпрофильная взаимодополняемость потребительского и корпоративного направлений существенно снизилась. Как отмечалось в главе 7, Марк Херд понимал, что (в период его руководства) комплектующие для ПК не совпадали с комплектующими для серверов на 80 процентов, а комплектующие для устройств хранения и сетевого оборудования – на 34 и 10 процентов соответственно. В связи со сдвигом к мобильным компьютерным устройствам и сопутствующим быстрым падением объемов продаж ПК, к 2014 году эта взаимодополняемость стала уже не настолько сильно выраженной. Кроме того, некоторые инсайдеры указывали, что в НР осознали фактическую сложность реализации стратегии получения наиболее низких цен от поставщиков и что трудности при попытках взаимной оптимизации этих разных направлений замедляли развитие компании14. К 2014 году внутрипрофильная многосложность корпоративного направления резко возросла в связи с необходимостью удовлетворять возросший спрос заказчиков на комплексные решения, которые требовали более высокого уровня сотрудничества между продуктовыми и сервисными корпоративными бизнесами. Это было следствием нарастания темпов изменений в корпоративном секторе, которые к 2014 году стали сопоставимы со скоростью изменений в потребительском секторе. В конечном итоге топ-менеджмент НР осознал, что скорость важнее оптимизации.
Снижение уровня межпрофильной взаимодополняемости в сочетании с повышенной внутрипрофильной многосложностью привели компетенцию стратегического лидерства НР к напряжению на грани возможного и потребовали от Уитмен сузить рамки ограничений и устремлений корпоративной стратегии путем отделения потребительских направлений от корпоративных. Она намеревалась достичь этого созданием двух независимых компаний. Каждая из них должна была быть меньше по размеру, иметь более узкую стратегическую направленность и более очевидные способы осуществления межпрофильного сотрудничества в суженных рамках новой стратегии. Рисунок 9.1 иллюстрирует логику эволюции вызовов стратегической интеграции, стоявших перед топ-менеджментом НР.
