Рисунок 9.1
Вызовы стратегической интеграции, стоявшие перед топ-менеджментом НР
Источник: Роберт А. Бергельман, учебные материалы, Стэнфордская школа бизнеса, 2015
Такое разделение компании позволяло НР избежать появления хрупкости в корпоративной адаптивной способности и дать каждой из вновь образуемых компаний возможность развить антихрупкую корпоративную адаптивную способность.
Оставшаяся часть данной главы будет рассматривать главным образом проблемы стратегической интеграции и связанную с ними необходимость разделения НР. Не намереваясь подробно рассматривать стартовые стратегии двух новых компаний, ниже мы тем не менее рассмотрим некоторые детали создания новой Hewlett-Packard Enterprise (HPE) и работы ее топ-менеджмента со стратегическими задачами 2016 года.
Как Мег Уитмен выполняет задачи стратегического руководства в период разделения компании
Делегирование адаптационных потребностей потребительского и корпоративного бизнесов
В ходе интервью в январе 2015 года Уитмен говорила о том, что к концу третьего года пребывания в должности ей хотелось ускорить трансформацию НР. К этому времени она уже сознавала, что отрасли информационных технологий идут вперед очень быстро, а корпоративный рынок сравнялся по темпам роста с потребительским или даже превзошел его. Кроме того, она поняла, что НР состоит из двух действительно разных направлений, которые все больше отдаляются друг от друга: ПК и принтеры и корпоративный бизнес. По словам Уитмен:
«Они различаются в том, что потребительский бизнес ориентирован на транзакции, тогда как корпоративный – на решения. Разные потребители, разные конкуренты, разные структуры затрат».
Развивая свою мысль, она сказала:
«Стратегии на корпоративном рынке радикально меняются. Компании начинают понимать, что их ИТ-инфраструктуры неустойчивы и затратны. Функция ИТ-директора изменилась и усложнилась, поскольку бюджеты резко сократились, а информационные технологии нового стиля ориентированы на облако. Сегодня существует запрос на решения, которые повышают результативность бизнеса. Конкурентоспособные цены по-прежнему имеют значение, но одной низкой себестоимости недостаточно. Поэтому НР помогает заказчикам сделать их инфраструктуры более гибкими и менее затратными, предлагая решения, созданные совместными усилиями инфраструктурного, сервисного и софтверного направлений».
Уитмен привела пример с крупным европейским банком:
«Банк переживает трудные времена, и ему нужно сократить затраты на ИТ, одновременно сделав процессы более быстрыми и гибкими, и все это срочно! НР провела диагностику его инфраструктуры и рекомендовала создать новую с использованием элементов частотного, гибридного и публичного облака».
Кроме того, по ее словам, «руководителям бизнесов нужны мобильные приложения, причем вне их ИТ-структур. Но это создает проблемы безопасности».
Однако, продолжая тему разделения, Уитмен подчеркнула, что:
«Идея разделения была не в том, чтобы избавиться от направления ПК. Идея была в том, чтобы создать две новые компании, что разумно, поскольку у каждой из них разные типы инвесторов (стоимостным инвесторам нравится денежный поток, который генерируют принтеры) и разные структуры капитала».
Она также заметила, что ДНК обеих компаний очень схожи между собой своей сильной инновационной составляющей.
Объясняя свое решение остаться в корпоративном направлении, Уитмен сказала, что любит быстрые изменения и прорывы, а HP Inc. обрела прекрасного руководителя в лице Диона Уэйслера (Уэйслер пришел в НР из другой компании за три года до этого).
Взгляд на вещи топ-менеджера НРЕ
Выводы относительно состояния отрасли, сделанные Уитмен, подтвердил Антонио Нери – исполнительный вице-президент НРЕ и генеральный менеджер ее корпоративного объединения (EG). Нери, который работает в НР с 1995 года, сказал: «Рынок стал очень, очень конкурентным. Все бизнесы и все технологии развиваются невероятными темпами. Раньше Мег (Уитмен) радостно приговаривала: «А вот корпоративный-то рынок развивается совсем не быстро», но теперь ей понятно, что он развивается так же быстро, как потребительский, если не быстрее».
Он продолжал: «Конкурентная среда радикально меняется. Направления ПК и печатающих устройств конкурируют с Lenovo, Lexmark, Canon, Ricoh, Xerox, Samsung. И к конкуренции с каждым из них должен быть особый подход. Со своей стороны, мы конкурируем с Cisco, IBM, Lenovo, Dell и EMC и объединениями конкурентов, которые создаются ради объединения усилий, и для каждого из них требуется отдельная бизнес-стратегия, отдельная инновационная стратегия, отдельная рыночная стратегия. Поэтому, если посмотреть на это с точки зрения логики, то для победы в конкурентной борьбе нужно уметь выстраивать стратегии, и поэтому две компании, каждая из которых занимается своим рынком, являются абсолютно правильным решением».
Продолжая тему обоснованности разделения, Нери сказал: «Прогресс в области технологий и бизнес-моделей заставляет компании трансформироваться с учетом облака, мобильности, безопасности и создаваемых информационных потоков. Поэтому, взглянув на портфель направлений, понимаешь, что конкурировать придется со всеми, а компании размеров НР трудно конкурировать со всеми одновременно. Это очень выматывает… По дороге в свой кабинет, я прохожу мимо сотрудника и говорю: «Доброе утро. Ну что, мы выиграли войну?», а он мне: «Сражаемся ежедневно». Так оно и есть… Каждый день бои. И поэтому, чтобы бороться в полную силу и побеждать, нужно быть целенаправленнее».
Далее Нери сказал: «Очень важно, что каждая из компаний получила возможность самостоятельно вкладываться в НИР, быть «точнее и глубже», как у нас говорят. Поэтому главные причины разделения в том, чтобы мы стали намного проворнее, быстрее принимали решения, лучше стимулировали инновации, умнее распоряжались капиталовложениями, и стали ближе к заказчику. А именно сейчас, потому что финансовое состояние компании стало намного лучше. И возможности привлекать толковых сотрудников увеличились, поскольку после нашего разделения люди думают: «Ладно, в гигантскую компанию с оборотом 100 миллиардов я не попадаю. Зато я попадаю в компанию на 50 миллиардов». Это все равно много. Это один из лидеров отрасли. Но теперь это намного более целенаправленно. В перспективе про НРЕ не будут говорить, как о компьютерном гиганте».
Переход от стратегической антихрупкости к хрупкости и обратно
Замечания Уитмен и Нери указывают на то, что к 2014 году, как отмечалось выше, НР оказалось на грани или уже за ней, перехода своей адаптивной способности от стратегической антихрупкости (когда в связи с масштабом и диапазоном потенциал позитивных последствий превышал потенциал негативных) к стратегической хрупкости (при дивергенции адаптационных потребностей потребительского и корпоративного направлений и нарастающем истончением компетенции стратегического лидерства топ-менеджмента).
