Чтобы вернуться к антихрупкости, вновь созданная Hewlett-Packard Enterprise выстроила свою стратегию в увязке с четырьмя областями трансформаций. Первая подразумевает переход к облачным ИТ-услугам по запросу в соответствии с общей тенденцией развития ИТ-отрасли. Вторая подразумевает безопасность в качестве главного элемента обеспечения защиты активов заказчика. Главными компонентами третьей области, которая подразумевает гиперподключенность рабочего места, являются мобильность и сопрягаемость ресурсов. Четвертая подразумевает использование информации, в первую очередь больших данных, в качестве основы принятия решений, обеспечивающих прибыльное развитие предприятия.
Как сказал Антонио Нери: «Мы увязываем решения в этих четырех областях со своими бизнес-моделями, в основе большинства которых находятся услуги. Это значит, что у нас есть набор профессиональных консультационных услуг, который позволяет заказчикам сосредоточить внимание на своих специфических областях трансформации, чтобы понять, на каком этапе они находятся и чем мы можем им помочь. Затем мы помогаем им в этих областях. Разумеется, это включает и технологии. Ведь в конечном итоге наша цель в том, чтобы продать технологии. Так будет выстроена деятельность Hewlett-Packard Enterprise, но есть еще и культурный аспект всего этого, то есть как мы трансформируем НИР и маркетинг, чтобы оставаться стабильно успешными в этих областях».
Стратегические последствия разделения
Затрагивая темы стратегических последствий разделения для корпоративного бизнес-направления, Мег Уитмен сказала:
«Мы должны жить без денежного потока направления печатающих устройств – так что приходится проявлять еще большую дисциплину в отношении собственного. Кроме того, нам надо перейти к новому стилю ИТ, используя для этого нашу технологию и услуги».
В отношении второй проблемы она сказала:
«Что касается наших людей, то мы фокусируемся на найме «молодых карьеристов» из нового поколения. В Силиконовой долине очень высокая конкуренция, поэтому мы концентрируем усилия и на других центрах развития технологий, например, Айдахо, Техасе и Китае. Кроме того, поскольку мы переходим на продажи решений, надо дополнительно учить наших продавцов».
Относительно роли EDS в стратегии НРЕ Уитмен сказала:
«Наша команда обслуживания предприятий (ES) привыкла к длительным циклам продаж, поэтому приходится менять некоторые базовые вещи. Мы привыкли ориентироваться на «аккаунт», и это делает нас негибкими. ES не умеет организовывать совместное пользование услугами, не может быстро перемещать людей от заказчика, которому нужен меньший объем услуг, к заказчику, которому потребовался больший. Это большие культурные перемены, и для этого нужно уметь планировать трудозатраты».
На вопрос о том, как она представляет себе Hewlett-Packard Enterprise через пять лет, Уитмен сказала:
«Мы хотим сдержать наши обещания: стратегические, технологические, финансовые. Главное – сдержать финансовые обещания. Это обязательное условие выполнения всех остальных. Нам нужно повысить рыночную стоимость. Но мы смотрим на это и с позиций «интеллектуального лидерства»… Мы года на три опережаем конкурентов, поскольку были в беде – это послужило катализатором перемен и стало своего рода везением».
Требования к реализации стратегии: повышенная необходимость межпрофильного сотрудничества
Говоря о важной роли стратегической интеграции, Уитмен заметила, что критически важной стратегической задачей нового корпоративного бизнеса является создание решений, в которых передовые технологии сочетаются со снижением затрат на ИТ. Она привела в пример работу НР по внедрению у клиентов SAP HANA (инновационной СУБД):
«Как это делается? Мы спрашиваем клиента, что они хотят получить. Мы хотим помочь в снижении эксплуатационных издержек. Поэтому у НР хорошо получается с SAP, и мы обошли в этом конкурентов».
Однако для этого нужно сотрудничество между различными бизнес-единицами НРЕ, что рискованно из-за наличия у каждой из них собственных сферы ответственности и рыночных стратегий. Важно также, чтобы люди не слишком увлекались жалобами на трудности сотрудничества. В этой связи Уитмен отметила:
«Для нас это новое, поскольку мы хорошо умеем продавать товары и услуги по отдельности. Но мы считаем, что выходить на рынок как единая НРЕ – правильное решение с точки зрения наших партнеров и заказчиков».
Наглядный пример ограниченной стратегической интеграции: реализация стратегии EG НРЕ
К корпоративному объединению (EG) принадлежит четверть сотрудников НРЕ, но оно приносит половину выручки компании. С точки зрения прибыли оно выглядит еще менее пропорционально, поскольку его валовая рентабельность намного выше, чем в среднем по НРЕ. Так, в выручке группы обслуживании предприятий присутствует большая доля низкорентабельного ИТ-аутсорсинга, тогда как в выручке EG высока доля высокорентабельных технологических услуг. Антонио Нери отметил, что рынок, на котором работает EG, оценивается более чем в 200 миллиардов долларов. В реальной действительности, по его словам, «у большинства наших заказчиков традиционные подходы к ИТ: старые способы закупки и внедрения продуктов. Однако появляются ИТ нового стиля, и это подразумевает глубокие трансформации. Они требуют комплексных решений, потому что у ИТ много разных проблем… И здесь НР обладает уникальной позицией, которая помогает в таких трансформациях».
В составе корпоративного объединения пять глобальных бизнес-единиц (GBU): (1) стандартизированные серверы (49 процентов выручки EG); (2) технологические услуги (27 процентов); (3) устройства хранения (11 процентов); (4) сетевое оборудование (10 процентов); и (5) системы обеспечения бесперебойности бизнеса (3 процента). В дополнение к GBU, у EG есть три географических региона (Северная и Южная Америка, Европа и Ближний Восток и Азиатско-Тихоокеанский регион) со службами продаж и поддержки, у которых есть квартальные финансовые задания. В службах продаж есть несколько функций – аккаунт-менеджеры, специалисты по работе с бизнес-единицами, внутренние продавцы и преселлеры. Лучшие способы организации результативной работы службы продаж были одним из важнейших вопросов внутреннего обсуждения в EG. Также, помимо обычных функциональных подразделений финансов, HR, логистики и маркетинга, в EG есть необычное – операционной работы и трансформации. Операционная модель EG в целом строится на взаимодействии GBU и географий, которому помогают функциональные подразделения.
Исторически деятельность EG строилась вокруг бизнес-единиц. GBU вырабатывали долгосрочные стратегии и дорожные карты продуктов и услуг, а географии и продавцы, которых также называют «полями», в большей степени концентрировались на достижении текущих целей рыночной стратегии в разрезах продуктов, решений и услуг, предоставляемых GBU. В начале 2015 года Нери сказал, что приоритетом следующих двенадцати месяцев будут поля: «Если все делать правильно, у нас море возможностей. Я не озабочен не столько технической стороной, сколько передним краем, поскольку с заказчиками нужно выстраивать правильный диалог. Нам надо коренным образом изменить свои взгляды в отношении заказчиков и сделать это с невиданной прежде скоростью. При этом решение инженерной задачи может занимать годы, и руководителям надо уметь правильно расставлять приоритеты».
