Нери добавил, что EG приходится постоянно искать области для ускоренного роста и думать над тем, как упростить процессы, больше соответствовать запросам клиентов и снизить издержки. «Всегда будет что-то новое, потому что мы постоянно активно конкурируем. Это занятие не для всех, и в конце концов люди выматываются. Немногим удается выдерживать по двадцать или тридцать лет, вот почему нам нужно привлекать молодежь. Молодые люди приносят новые идеи и свежий взгляд».
Кроме того, как отмечалось выше, важное значение для НР имеет скорость. Нери сказал: «В отрасли происходят огромные изменения, и разделение сыграло важную роль в том, что мы стали проворнее и быстрее принимаем решения. НР не прославилась умением принимать решения молниеносно. У нас есть все составляющие, необходимые для удовлетворения потребностей заказчика, но нам не удавалось соединять их так, чтобы он понимал ценность предложения».
Чтобы повысить свои возможности содействия заказчикам эффективно проходить процесс трансформаций, в EG создали новую внутреннюю компетенцию, призванную помочь в реализации ключевых стратегических инициатив, под названием «EG-зажигание» (см. вставку).
Новая компетенция в реализации стратегии:
задача EG-зажигания
Весной 2015 года Антонио Нери и старший вице-президент и главный операционный директор EG Арун Чандра рассматривали результаты, достигнутые в ходе полутора лет работы по программе внутренней трансформации под названием «EG-зажигание»15. Осенью 2013 года гендиректор НР Мег Уитмен указала руководству ЕП на необходимость трансформации ряда особо важных областей деятельности объединения. Вопрос был в том, как сделать это быстро в бизнесе с оборотом 28 миллиардов долларов и 50 000 сотрудниками.
В рамках этой трансформации программа «EG-зажигание» выполняла роль ускорителя. Она была инструментом повышения ответственности и в то же время конкретной помощи в реализации важнейших трансформационных инициатив. Небольшая команда программы (в июне 2015 года в ней было всего десять человек) служила связующим звеном между различными функциями, бизнес-единицами и регионами и обладала полной картиной происходящих изменений и взаимозависимостей. Это позволяло команде управлять и в масштабе всей программы, и в разрезе повседневных задач. Команда «EG-зажигание» отвечала также за помощь в изменениях моделей вывода продуктов на рынок, в которых Нери видел одну из важнейших задач трансформации. Он считал, что следует изменить ситуацию, при которой обладающая одной из лучших технологических ДНК в мире НР не отличается умением продавать и маркетинговыми навыками. Нери и Чандра надеялись, что «Зажигание» поможет реализовать эти возможности.
Нери принял руководство EG в ноябре 2014 года и удвоил усилия по программе, став ее официальным спонсором. В рамках программы «Зажигание» не вырабатывались стратегии, она была нацелена на их воплощение. Небольшая команда программы состояла из отлично зарекомендовавших себя руководителей, которым было поручено направлять создание трансформационных планов и контролировать их реализацию. Команда была небольшой, поскольку руководство не хотело снимать ответственность с линейных менеджеров, руководивших бизнесом. По словам Чандра, «Зажигание» говорило линейным руководителям: «Если вы хотите что-то трансформировать, давайте делать это в партнерстве. Мы поможем вам формализовать задачу и подготовить план действий. Мы будем полезны в привлечении дополнительных кросс-функциональных ресурсов. Мы поможем довести дело до конца. А в чем именно помогать, решаете вы, а не мы».
«Зажигание» фокусировалась на немногих критически важных областях, останавливая или деприоритезируя работы в остальных. Команда работала исходя из убеждения, что 20 процентов усилий дают 80 процентов результата. Чандра назвал «EG-зажигание» управленческим подходом к проведению изменений и в то же время площадкой для обсуждения приоритезации, последовательности и интеграции. Каждая из девяти главных стратегических инициатив обсуждалась на еженедельных совещаниях, что позволяло поддерживать четкий рабочий ритм и сосредотачивать внимание на результатах, представленных на обсуждение в виде фактов и цифр. «Зажигание» явилось также трибуной для агитации сотрудников без ненужных административных формальностей. Чандра сказал, что в отличие от обычного офиса управления программами с его поверхностными подходами это была площадка для решения проблем. Он подчеркнул, что деятельность программы прямо отражалась на финансовом результате и ее эффект был количественно измерим на любой данный момент времени: «А иначе зачем было этим заниматься? Это очень важно, поскольку можно видеть, на что пошли деньги. Придя к Мег Уитмен, мы можем сказать: «Благодаря «Зажиганию» валовая прибыль увеличилась на такую-то сумму – в сотнях миллионов долларов». Это оказывает огромное влияние на организацию, которая понимает, зачем нужна программа. А цифры идут от линейных уровней, и это создает поддержку снизу».
Возникает вопрос, не относящийся только к трансформации EG в рамках процесса разделения НР. Была ли программа «EG-зажигание» временной компетенцией решения проблем в процессе трансформации, или же у нее был потенциал стать постоянной организационной компетенцией управления изменениями, призванной содействовать EG в реализации стратегических инициатив с участием различных GBU, регионов и функциональных подразделений? Время покажет.
Система стратегического управления Мег Уитмен
Сильное стратегическое лидерство по нисходящей
В должности гендиректора Уитмен сразу же проявила себя сильным лидером, сфокусировав компанию на трех упомянутых областях: облачных вычислениях, безопасности и информационной оптимизации. На тот момент НР уже была очень большой компанией с пятью направлениями бизнеса, и Уитмен считала, что компания может достигать выдающихся результатов в каждом из них. Как уже отмечалось, Уитмен централизовала принятие стратегических решений, объединив PSG и IPG под руководством одного топ-менеджера, что привело к уходу из компании Виомеша Джоси, долгое время возглавлявшего направление печатающих устройств.
Отвечая на вопрос о сравнении лидерства по нисходящей с лидерством по восходящей, Уитмен сказала, что ей надо было «начинать с командно-административного подхода. Например, именно так я поступила с Labs. Но теперь идеи приходят и с низов. Теперь такое возможно». Она сказала, что в целом она стремилась нанимать правильных людей на правильные должности в правильное время и с правильным отношением к делу: «Когда найдены правильные руководители, их организации чувствуют себя увереннее, и начинается поток идей».
Описывая сильные и слабые стороны своего руководства, Уитмен сказала, что у нее очень хорошо получается мотивация и стратегия, но для усиления силовой (исполнительской) функции ей нужны топ-менеджеры, детально разбирающиеся в операционной деятельности и в финансах16.
Один топ-менеджер, недавно перешедший в НР из другой компании, дал стратегическим навыкам Уитмен очень высокую оценку17. Он сказал: «Я думаю, что это получается у нее лучше многого другого. Она очень стратегична. И очень хорошо, когда тот, кто мыслит стратегически, хочет разбираться и в деталях. Например, недавно мы отчитывались у нее и показывали презентацию на 76 слайдах. На одном из слайдов она показала на график и сказала: «Вы говорите, что мы здесь, но если бы это было так, то были бы вот такие признаки… Мы не видим таких признаков, поэтому готова поспорить, что на самом деле мы вот где (на более ранней точке кривой)». И вся моя команда менеджеров сразу же – да, она права. Это было очень мощное проявление ее стратегической проницательности. Всего один график из множества на слайде, и она попадает в точку со словами: «Вы утверждаете, что мы здесь, а по всем признакам мы сюда еще не пришли». Так что в этом отношении она выглядит очень убедительно».
