Усиление стратегического лидерства по восходящей?
Уитмен хотела также создать сильное стратегическое лидерство по восходящей, для чего поручила главам пяти направлений произвести необходимые изменения. На встрече с аналитиками в октябре 2013 года она сказала, что создала новую управленческую команду на уровне старших президентов и ступенькой ниже и что НР «пополняется большим количеством молодежи в основании пирамиды». Упоминавшийся выше топ-менеджер, недавно перешедший в НР, сказал: «Я чувствую, что ей удалось создать прекрасную команду… Они не боятся работать совместно… Я не говорю, что у них нет собственного «я», собственных бюджетов и интересов… но они превосходные руководители, полностью готовые взаимодействовать».
В начале 2015 года исполнительный вице-президент Антонио Нери говорил о проблеме интеграции стратегического лидерства по нисходящей со стратегическим лидерством по восходящей: «Мне кажется, это естественное явление. Уточню, что сам я не авторитарен, но и не ищу консенсуса. Мне нравится создавать среду, в которой люди собираются, обсуждают, вырабатывают решения и идут вперед. Если я чувствую, что мы не приходим к решению, то говорю: «Делать надо так», чтобы не тратить время попусту. В конечном итоге нужна обстановка, в которой люди вырабатывают решение и идут дальше. Я руковожу бизнесом на 28 миллиардов. Здесь 50 000 человек. За всем уследить невозможно. Нельзя быть одновременно всюду. А я воспитан еще на «Методе НР» до слияния с Compaq, когда решения в иерархии принимались достаточно быстро: люди вели позитивный и конструктивный диалог, а потом им доверяли принятие решения».
В заключение он добавил: «Но теперь мы совершенно другая компания, и к этому приложил руку каждый из гендиректоров. Лью Платт больше стремился к консенсусу. Карли Фиорина тоже была настроена на консенсус, но на самом деле она больше, чем кто-либо еще, ориентировалась на маркетинг. Марк Херд был авторитарен. Мег соединяет в себе одно и другое. Это правильно, потому что сегодня надо двигаться быстро. Скорость имеет значение».
В итоге представляется, что Мег Уитмен старалась вернуть новую компанию НРЕ к системе стратегического управления на основе конструктивной конфронтации.
Управление динамикой взаимодействия корпоративной культуры и стратегии
Культура и стратегия в период «лучше вместе»
В том, что касалось бизнес-составляющей корпоративной культуры, Уитмен, как отмечалось выше, частично изменила операционную модель НР, объединив PSG и IPG в единую организацию и создав очень сильную централизованную функцию маркетинга. Кроме того, она ввела новый набор показателей с акцентом на проверку капитальных вложений, призванный усиливать связку стратегии со стратегическими действиями.
С точки зрения ценностной составляющей корпоративной культуры Уитмен сразу же сосредоточилась на проблемах морального состояния сотрудников. Она проявляла большую откровенность и не делала секрета из своего понимания ситуации в НР и своих планов. Кроме того, она упразднила кабинеты для руководителей и рассадила их по выгородкам в общих офисах. Своих непосредственных подчиненных она посадила рядом друг с другом, чтобы наладить коммуникацию и командный дух в работе. Она убрала парковку руководящего состава, которая была отгорожена от общей высоким забором с колючей проволокой по верху, и заставила руководителей оставлять машины на общей парковке. Эти изменения стали в НР местными легендами, завоевали Уитмен расположение рядовых сотрудников и способствовали улучшению морального состояния сотрудников. Один инсайдер НР отметил: «Я так и знал, что начальники окажутся в выгородках в общем зале. Стиль Мег нравится рядовым работникам. Она внимательна к деталям и отличный коммуникатор». Сотрудники также живо обсуждали, что обладательница огромного состояния Уитмен намного доступнее своих предшественников. Люди, работавшие с Уитмен, отмечали ее открытость и частое общение с рядовыми сотрудниками.
Инсайдеры НР говорят также, что Уитмен объявила о планах возвращения к внутреннему кадровому резерву и вернула в компанию нескольких топ-менеджеров, покинувших НР при Херде. Она привлекла и новых руководителей, заменивших ветеранов НР, покинувших компанию. Некоторые из руководителей, приглашенных Хердом и Апотекером, ушли сразу после появления Уитмен, а другие позже, в связи с недостаточной результативностью.
В октябре 2013 года Уитмен заявила, что не планирует новых массовых увольнений, а штатная численность отдельных направлений может сокращаться только в целях достижения плановой эффективности. Улучшения морального климата подтвердили хорошие результаты анкетирования сотрудников.
Вновь сделать НР классным местом работы
Выступая в Стэнфорде в июле 2014 года, Уитмен сделала акцент и на важности «вновь сделать НР «классным» местом работы». Она заметила, что 70 процентов деятельности НР связаны с оборудованием, и намерение Апотекера превратить компанию в производителя ПО стало для системы настоящим шоком. Она сказала, что считает крайне важным восстановить инновационный потенциал НР, чтобы изменить имидж компании в глазах потенциальных сотрудников. Однако при этом она отметила серьезные различия в требованиях к лидерству между такими компаниями, как eBay (в начальном периоде существования) и такими крупными, устоявшимися компаниями, как НР. В eBay главный акцент делался на творческом подходе в лидерстве, тогда как в НР он должен быть сделан на коммуникации, и, по ее мнению, лучшим способом для этого является сторителлинг.
Представляется разумным предположить, что Уитмен значительно улучшила моральный климат в НР. Ее действия по изменению корпоративной культуры и возвращению НР к своей ДНК встретили горячее одобрение сотрудников. Однако ничто не поднимает моральный дух так, как это способны делать победы, и в этой связи встает вопрос о том, насколько удачной и убедительной была корпоративная стратегия, предложная Уитмен в конце 2013 года.
Пока не совсем удачная корпоративная стратегия
В октябре 2014 года стало ясно, что, несмотря на целенаправленные и упорные усилия, корпоративная стратегия «лучше вместе» не соответствует трем критериям удачной стратегии (глава 1).
Во-первых, решение от октября 2014 года о разделении компании свидетельствует, что результаты диагностики, легшие в основу стратегии «лучше вместе», излишне упрощали всю сложность стратегической ситуации НР и не учитывали ряд важнейших аспектов, формирующих задачи гендиректора. Во-вторых, решение от октября 2014 года свидетельствует также, что руководящие принципы устранения препятствий в воплощении стратегии «лучше вместе» не были в достаточной степени проработаны. Соответственно, в-третьих, не был сформирован пакет последовательных действий по воплощению руководящих принципов. Говоря откровенно, как уже отмечалось, невозможность считать стратегию «лучше вместе» удачной определялась молниеносностью изменений во внешней обстановке. Они развели в разные стороны адаптационные потребности потребительского и корпоративного бизнесов, что потенциально могло перевести корпоративную стратегию НР и соответствующие адаптивные возможности из состояния антихрупкости в состояние хрупкости.
